“Janganlah menahan kebaikan dari orang orang yang berhak menerimanya, padahal engkau mampu melakukannya” (Amsal 3:27)

“Allah turut bekerja dalam segala hal untuk mendatangkan kebaikan bagi mereka yang mengasihiNya, yaitu bagi mereka yang terpanggil sesuai dengan rencana Allah” (Rm 8:28)

< <

Thanks to my beloved hubby, attached “sebelas january song” for me..in my blog. so sweet..

PENDAHULUAN
Revolusi dalam informasi dan komunikasi telah mendorong kemajuan dalam teknologi, produk dan proses. Kompetisi dunia usaha semakin ketat, tampil adaptif terhadap perubahan yang terjadi dengan melakukan perbaikan strategi dan operasi perusahaan sudah merupakan tuntutan yang tidak terelakan bagi dunia usaha. Informasi akuntansi menjadi salah satu unsur strategis dalam pengambilan keputusan suatu perusahaan. Dampaknya, perusahaan harus bersaing dan tidak mengandalkan lagi keunggulan komparatif yang pernah dimilikinya.
Hal yang sama terjadi dalam persaingan bisnis permainan anak. Lego, perusahaan produsen mainan anak-anak kelas dunia, bahkan sempat mengalami erosi keunggulan meski awalnya menguasai dunia bisnis permainan anak-anak. Diversifikasi usaha yang keliru dan pendekatan kepada pelanggan yang arogan menjadi penyebab utama kemunduran usaha Lego Grup.
Beruntung keluarga Ole selaku pemilik perusahaan segera menyadari kesalahan strategi bisnisnya. Diawali dengan keputusan tepat dengan memilih Jorgen Vig Knudstorp sebagai CEO yang baru (menggantikan posisi Kjeld Kirk Christiansen, cucu Ole Kirk Christinsen pemilik perusahaan), dilanjutkan dengan komitmen pelaksanaan program turn around, Lego berhasil keluar dari kesulitan dan tampil kembali sebagai market leader.

Kasus turn around Lego sangat bermanfaat untuk dianalisis dan dijadikan contoh keberhasilan pelaksanaan program restrukturisasi usaha. Mempelajari sukses Lego juga bermanfaat untuk melatih analisis dalam menghadapi persaingan dalam era hyper-competition yang melanda dunia usaha, baik yang berskala regional maupun maupun global.

TUJUAN
Penyusunan makalah ini bertujuan menganalisis kompetensi inti Lego Grup.

METODE ANALISIS
Pembahasan dilakukan dengan cara mengidentifikasi kompetensi inti Lego Grup berdasarkan empat kriteria kompetensi inti. Selanjutnya, dilakukan penelaahan terhadap langkah yang harus dilaksanakan untuk pengembangan perusahaan pada masa mendatang.

TENTANG LEGO

Akhir tahun 2006 mewarnai kebahagiaan CEO Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, yang terpilih sebagai Danish Manager of the Year 2006. Penghargaan ini dianugerahi Ledernes Hovedorganisation kepada pemimpin bisnis Denmark yang menampilkan kinerja mengesankan selama tahun 2005. Sekalipun jarang terdengar di kalangan non-industri mainan, Knudstorp dipandang sukses membalik arah (turn around) Lego secara fenomenal.
Setelah enam tahun bertarung dengan nilai penjualan yang terus menurun, titik kritis Lego mencapai kulminasi pada tahun 2003 ketika membukukan kerugian sebesar US$500 juta meski penjualannya mencapai US$2,3 miliar. Saat itu beredar kabar, Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih perusahaan milik keluarga Ole Kirk Christinsen ini.
Ole adalah seorang tukang kayu yang mendirikan perusahaan ini pada tahun 1932. Lego adalah kependekan dari dua kata Denmark: leg (bermain) dan godt (baik). Berawal dari bengkel tukang kayu, layaknya cerita dongeng, Lego berkembang menjadi pabrik mainan yang melegenda dengan area pemasaran mencapai 130 negara.
Kesulitan melanda Lego. Pionir Eropa itu terus tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak. Posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara. Bahkan, kemudian Lego berada di titik simpang yang kritikal: antara mainan tradisional dan mainan berbasis virtual seiring berkembangnya internet.
Knudstorp masuk Lego pada awal 2004. Keluarga Ole menunjuk mantan konsultan McKensey itu dengan satu tugas penting, yakni mengembalikan perusahaan ke jalur yang benar. Keluarga Ole berkomitmen tetap berada di belakang perusahaan dan siap menginjeksi dana segar jika dibutuhkan. Untuk menunjukkan komitmen itu, Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) mundur dari kursi CEO dan menjadi Ketua Dewan Komisaris.
Knudstorp segera bertindak cepat. Setelah berbicara dengan peritel boneka, Knudstorp memutuskan untuk melakukan pembenahan daripada re-invention seperti yang sering dilakukan konsultan saat diminta membenahi perusahaan.
Satu hal yang menjadi perhatian utama adalah lini bisnis. Saat itu, Lego merupakan perusahaan yang merambah keluar dari bisnis mainan anak-anak. Menurut Knudstorp, melakukan diversifikasi bukanlah suatu kekeliruan. Namun, lanjutnya, Lego masuk ke jalur yang keliru karena berupaya menjadi merek gaya hidup lewat pilihan lini bisnisnya: pakaian, jam tangan, video games.
Maret 2004, Knudstorp meluncurkan program turn-around. Konsekuensinya, sejumlah pabrik di Swiss dan AS ditutup. Fasilitas produksi dipindahkan ke Ceko & Meksiko yang lebih murah dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur. Saham Legoland (Taman Bermain Lego) dijual kepada Blackstone senilai US$450 juta. Demikian pula halnya dengan aset lain di AS, Korea Selatan, dan Australia.
Seiring penutupan fasilitas produksi, sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan diberhentikan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan dirumahkan.
Dari sisi organisasi, Knudstorp menyederhanakan struktur manajemen. Yang tergolong signifikan, upaya menumbuhkan budaya komersial melalui skema kerja base pay dan komunikasi terbuka.
Ketika mengambil alih kursi CEO, Knudstorp mengubah keadaan perusahaan keluarga ini secara drastis: rendah hati dan komunikasi dengan seluruh karyawan via blog pribadi. Gaya ini mencairkan kebekuan komunikasi yang sebelumnya sangat sulit.
Menurut analis, kendati perubahan budaya sangat signifikan, namun titik krusial dalam proses turn around Lego adalah upaya menarik kembali pasar. Selama ini, salah satu yang membuat kinerja Lego hancur adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat persaingan yang tak sehat (misalnya, peniruan), kompetisi gadget canggih, dan berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. Selain itu, perusahaan itu juga terjungkal akibat faktor internal. “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan,” Knudstorp mengakui.
Knudstorp menempuh cara jitu dengan meluncurkan Lego Digital Designer. Ini adalah free software yang dapat didownload dari situs Lego. Lewat peranti lunak gratisan ini, seseorang dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi, untuk kemudian menguploadnya kembali sehingga masuk ke dalam pabrik virtual Lego Factory. Lego memproduksi dan menjual model mainan yang dipandang menarik minat pelanggan.
Program ini sukses. Anak-anak menyukainya, terus mengakses situs Lego, dan mendownload program designer.exe dari situs idd.lego.com. Situasi ini yang tentu saja menggembirakan petinggi Lego. Dengan fokus pada re-invention permainan anak-anak, perusahaan ini telah menemukan kembali jalan kesuksesan. “Ternyata perlu beberapa tahun buat kami untuk menyadari, kami berada di jalan yang salah,” ujar Soren Torp Laursen, eksekutuf Lego yang kini menjadi Presiden Lego Amerika.
Analis memuji langkah tersebut: ”Lewat internet, Lego telah kembali pada akarnya. Yakni, balok-balok yang mengundang imajinasi dan kebebasan anak-anak.” Tepatnya, kembali ke akar dan kembali ke jalur yang semestinya.
Formula yang diluncurkan Knudstorp bekerja ampuh. Efisiensi telah memangkas biaya yang tidak perlu; sementara itu Lego Digital Designer telah memicu pertumbuhan penjualan. Tahun 2005, rapor Lego mempesona: laba bersih DKr555 juta (DKr1 = US$0.17) – padahal sebelumnya rugi DKr1,9 miliar. Semester pertama 2006: penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005).
Sekalipun mampu membalik arah, Knudstorp masih belum tenang. Persoalannya, untuk meningkatkan penjualan agar turn around berjalan stabil adalah tidaklah mudah. Problem tetap menghadang. Anak-anak merupakan pasar yang tidak pasti karena mudah berganti arah. Apalagi di tengah kemajuan teknologi seperti sekarang ini ketika terhubung dengan mainan canggih: dari video games hingga i-pod. Inilah tantangan yang akan terus dihadapi Lego.
Knudstorp sudah berusaha mengantisipasi dinamika semacam ini. Salah satunya, terus menghubungkan diri dengan anak-anak yang menjadi pasar terbesar. Lego Factory dipandang cukup ampuh dalam konteks ini karena membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Cara lain, mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dan disukai anak-anak. Tahun lalu, Lego sukses membuat bentuk permainan yang menyerupai tokoh dalam film Star Wars dan Harry Potter.
Tantangan ini sungguh tidak mudah. Pesaing, selain pabrik mainan tradisional Mattel dan Hasbro, semakin banyak dan terus menggarap pangsa pasar anak-anak. Di antaranya adalah Xbox360 (Microsoft) dan Play Station (Sony) yang sudah masuk ke generasi ketiga atau Nintendo yang tengah bangkit. Inilah ujian bagi Knudstorp agar turn around tidak berjalan semusim.

TINJAUAN PUSTAKA

KOMPETENSI INTI
Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Meskipun kompetensi inti berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan, namun tidak semua sumber daya dan kemampuan merupakan kompetensi inti.
Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar?
2. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan?
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru?
Menurut Riana (2007), agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi:
- Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi.
- Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing.
- Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Menurut Budiman Christiananta (2007), agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:
a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.
Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing. Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut.
Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang berdaya menghadapi persaingan.

Penciptaan kompetensi inti tidak secara langsung menimbulkan keunggulan bersaing sebab dalam hal ini perlu dilacak terlebih dahulu rute terbentuknya di arena persaingan. Dengan demikian yang perlu diperhatikan bukanlah produk/jasa yang dipakai konsumen tetapi lebih ditekankan pada prosesnya. Ada tiga tes yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti:

1. Kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kompetensi dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan memasuki bisnis yang beraneka ragam, seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer, dash-board mobil, dan sebagainya.

2. Kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan. Kompetensi Honda dalam memuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan lama memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya.

3. Kompetensi inti dapat menjadikan kesulitan bagi pesaing untuk meniru.
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria:

a. Kemampuan yang Bernilai (valuable), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.

b. Kemampuan yang Langka (rare), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing, baik saat ini maupun yang akan datang.

c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain.

d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.

Berkenaan dengan masalah kompetensi, satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. Jika kompetensi inti yang lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan kompetensi inti baru. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan, perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran.

Hyper-Competition

Karena semua berusaha membangun competitive advantage, persaingan menjadi sangat sengit. Masing-masing perusahaan berusaha saling mengungguli sehingga dinamika manuver menjadi semakin agresif. Akibatnya, keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan tidak dapat berlangsung lama karena dalam jangka waktu relatif pendek keunggulan tersebut dimentahkan keunggulan baru yang dimunculkan pesaing.

Perlombaan saling mengungguli akhirnya mengubah situasi persaingan yang statis menjadi lebih dinamis. Situasi persaingan dengan dinamika tinggi tersebut disebut hyper-competition.

a. Keunggulan mengalami erosi
Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan saat ini tidak dapat digunakan selamanya sebagai keunggulan bersaing. Cepat atau lambat, pesaing akan meniru atau bahkan berusaha mengunggulinya. Contohnya, Automatic Teller Machine. Dahulu digunakan sebagai keunggulan bersaing karena saat itu tidak ada bank lain yang memberikan fasilitas ATM. Ketika hampir semua bank menirunya, ATM tidak dapat lagi digunakan sebagai keunggulan bersaing.

b. Keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri
Jika perusahaan berusaha mempertahankan keunggulan yang dimilikinya berarti memberikan kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri. Sebelum pesaing meniru penggunaan fasilitas ATM, sudah harus menemukan keunggulan baru yang lain. Misalnya, perluasan wilayah kerja sampai ke kecamatan.

c. Strategi bertujuan meruntuhkan status quo, bukan keunggulan bertahan lama.
Tujuan strategi adalah meruntuhkan keunggulan yang dipunyai dan menciptakan keunggulan baru sebelum keunggulan tersebut kadaluarsa. Dengan cara ini, perusahaan selalu selangkah lebih maju daripada pesaing. Prosesnya adalah sebagai berikut: menciptakan keunggulan  meruntuhkan keunggulan tersebut  menciptakan keunggulan baru, demikian seterusnya.

d. Mengambil inisiatif meski dengan langkah kecil.
Siklus persaingan semakin pendek. Oleh karena itu kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan baru semakin cepat. Tidak mungkin lagi perusahaan memikirkan strategi untuk lima atau sepuluh tahun. Yang dibutuhkan, sederetan langkah pendek yang akan dieksekusi secara berurutan.

Arena Persaingan

a. Harga dan Kualitas (cost and quality)
Arena bersaing yang paling sederhana adalah harga dan kualitas. Dalam hal ini perusahaan dapat menetapkan harga rendah dengan harapan penjualan meningkat. Harga yang rendah hanya dapat dicapai jika biaya juga rendah. Alternatif lain, penerapan harga tinggi dengan kualitas tinggi untuk memperoleh margin yang tinggi. Untuk itu perusahaan dituntut mempunyai diferensiasi yang tinggi pula. Namun keunggulan melalui harga dan kualitas tidak akan bertahan lama. Produk pesaing akan lebih berkualitas dengan harga rendah. Contohnya, dinamika persaingan mobile phone.

b. Waktu dan Pengetahuan (timing and know-how)
Arena bersaing kedua adalah berusaha memasuki pasar lebih dahulu bermodal penguasaan teknologi dan inovasi produk. Misalnya, Nokia yang selalu memasuki pasar terlebih dahulu dengan fitur baru yang lebih canggih dan inovatif.

c. Daerah Kekuasaan (strongholds)
Arena bersaing ketiga, yaitu berusaha membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan dengan membuat perintang masuk (entry berriers). Dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit maka perusahaan akan menikmati profitabilitas yang lebih besar. Namun pesaing dengan segala upaya akan berusaha menghancurkan perintang tersebut.

d. Dompet Tebal (deep-pocket)
Arena bersaing keempat adalah menggunakan sumberdaya yang lebih banyak (deep-pocket) dibandingkan pesaing. Dalam pandangan statis, dengan banyaknya sumber daya maka perusahaan mempunyai lebih banyak pilihan untuk berkompetisi. Dalam pandangan dinamis, keunggulan melalui deep-pocket dapat runtuh jika pesaing membentuk konsorsium.

Restrukturisasi

Restrukturisasi didefinisikan sebagai perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau struktur keuangan. Alternatif restrukturisasi adalah sebagai berikut:

Downsizing
Yaitu, pengurangan jumlah karyawan atau jumlah unit operasi dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan tenaga kerja; sedangkan dampak jangka panjanganya adalah kehilangan sumber daya manusia dan kinerja yang lebih rendah.

Downscoping
Yaitu, pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan biaya hutang dan penekanan pada pengendalian strategis; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah kinerja yang lebih tinggi.

Leverage Buyout
Yaitu, restrukturisasi di mana manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh aset bisnis yang biasanya didanai dengan hutang dan mengubah perusahaan menjadi perusahaan pribadi. Hasil jangka pendeknya adalah penekanan pada pengendalian strategis dan biaya hutang yang tinggi; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah risiko yang lebih tinggi.

Strategi Generik

Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan, harus dipahami bahwa strategi tersebut berbeda antar-industri, antar-perusahaan, dan antar-situasi. Porter mengelompokkan strategi ini ke dalam strategi generik, yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis.

1. Strategi Generik Michael R. Porter

a. Strategi Diferensiasi (differentiation). Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu.

b. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi, promosi, maupun riset. Jika perlu, produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk pesaing.

c. Strategi Fokus (focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar tertentu untuk menghindar dari pesaing.

2. Strategi Generik Wheelen dan Hunger

a. Strategi Stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang (produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature.

b. Strategi Ekspansi (expansion). Strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya.

c. Strategi Penciutan (retrechment). Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang.
3. Strategi Generik Fred R. David

a. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaing melalui merger, akuisisi, atau membentuk anak perusahaan.

b. Strategi Intensif (intensive strategy). Perusahaan berupaya secara intensif untuk meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada.

c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda.

d. Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat berakhir pada kebangkrutan.

Strategi Korporat

(1) Directional Strategy
(a) Growth Strategy: meningkatkan pertumbuhan
(b) Stability Strategy: perbaikan pelaksanaan fungsi
(c) Retrenchment Strategy: tidak dapat bersaing secara efektif
- turn around strategy (perputaran arah untuk penyehatan startejik)
- divestasi (penciutan lini usaha)
- likuidasi (peleburan/pembubaran lini usaha)

(2) Portfolio Strategy
(a) BCG Groeth-Share Matrix
(b) GE Business

Strategi dalam Hyper-Competition

1. Superior Stakeholder Satisfaction
Perusahaan menciptakan kemampuan melayani pelanggan secara lebih baik dibandingkan pesaing. Disamping itu kepuasan stekeholder lain, seperti: karyawan dan pemegang saham juga mendapat perhatian. Masalahnya sekarang adalah siapa yang paling baik dalam memberikan kepuasan kepada pelanggannya sehingga menjadi loyal customer.

2. Strategic Soothsaying
Perusahaan mencari pengetahuan baru untuk menciptakan peluang baru yang belum terpikir pesaing (konsep Gary Hamel & Prahalad: jika ingin tetap tumbuh dan berkembang, dunia usaha harus mampu menguasai masa depan). Komatsu, perusahaan alat berat, pernah meluncurkan program F&F (future and frontiers) yang meminta semua karyawannya untuk meneliti kebutuhan masyarakat. Hasilnya, ada 3.500 gagasan pengembangan bisnis baru.

3. Speed
Perusahaan harus mampu bergerak lebih cepat dibandingkan pesaing (konsep time based competition: kecepatan bergerak sangat menentukan dalam perebutan keunggulan baru). Komatsu selalu bergerak cepat meluncurkan sederetan produk baru di pasar dunia sehingga mampu merebut sebagian pasar Caterpillar sebagai pesaing utamanya.

4. Surprised
Perusahaan harus dapat menciptakan kejutan untuk mengacaukan kewaspadaan pesaing. Kemampuan Komatsu mengembangkan inovasi melalui program F&F menghasilkan produk baru yang menimbulkan kejutan bagi pesaingnya, seperti: arc-welding robots, under water excavacation equipment.

5. Shifting the Rules of Competition
Perusahaan mengubah aturan berbisnis yang konvensional untuk meruntuhkan cara lama (status quo). Perubahan aturan main tidak selalu merupakan hasil inovasi teknologi. Misalnya, Dell mengubah aturan persaingan dalam penjualan komputer dengan mengalihkan penjualan retail ke mail order melalui katalog, surat, atau internet. Dell berhasil dan sukses besar.

6. Signaling Strategic Intent
Perusahaan memberikan sinyal tentang maksud strategik yang akan dilakukan dengan harapan dapat menimbulkan ketidakpastian atau ancaman terselubung terhadap pesaing. Contohnya, Komatsu mengumumkan rencana untuk mendirikan pabrik senilai US$21 juta di Tennessee untuk meraih 20% pangsa pasar Amerika Serikat. Hal tersebut ternyata mampu menimbulkan ketidakpastian dan ancaman terselubung terhadap Caterpillar.

7. Simultaneous and Sequential Strategic Thrust
Dalam menerapkan strategi tersebut di atas, perusahaan harus melakukannya secara serentak dan beruntun agar dapat efektif melemahkan lawan. Sangat tidak dianjurkan untuk melancarkan serangan secara sesaat dan tidak beruntun.

ANALISIS KASUS

Untuk menganalisi kompetensi inti Lego diperlukan 4 kriteria yaitu:
1. Valuables capabilities
Yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat :
• persaingan tidak sehat (seperti peniruan)
• kompetisi gadget canggih,
• berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego.
Tetapi karena kualitas lego yang baik, maka meskipu dalam persaingan yang keras dan mengalami penrunan drastis, Lego tetap tidak bisa dilupakan, setiap ada mainan serupa, orang langsung menamainya dengan lego. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak terkalahkan
2. Rare Capabilities.
Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
Meskipun banyak yang coba menirunya, tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego, hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok Lego. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka.sangat mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. Namun saat dimainkan, kualitas tidak dapat diabaikan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati sepenuhnya. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory
3. Imperfect imitable capabilities
Yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
Dalam hal ini, lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun. Namun untuk menyusun aneka bentuk, dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. Artinya, setiap tonjolan pada Lego dapat dipasangkan dengan mudah, sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. Dengan demikian, bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok Lego yang berkualitas.
Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya. Tentunya lisensi itu untuk film yang mencapai box office.
Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego. Namun secara teknis, mereka tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan produksi Lego.
4. Nonsubstituable capabilities
Yaitu Kemampuan yang sulit disubstitusikan.
Selain Lego, permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain, misalnya dengan balok besi, balok plastik atau balok kayu. Namun dibandingkan dengan Lego, bermain dengan 3 balok tersebut diatas memiliki keterbatasan. Jika penempatannya tidak seimbang, 3 balok tersebut mudah jatuh dan susunan di bawahnya rusak. Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang yang tidak pas, dan tidak bisa seakurat Lego

Identifikasi Kompetensi Inti

Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. contohnya kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan utama).

Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya, yaitu:
• desain sesuatu bentuk sambil bermain,
• menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak.

Identifikasi Arena Persaingan

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego.

Lego juga mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office, misalnya Star Wars dan Harry Potter. Hal tersebut dilakukan sebagai kesadaran atas arena persaingan yang digeluti Lego.

Identifikasi Situasi Hyper-Competition

Tanpa disadari, Lego telah memasuki situasi hyper-competition. Secara nyata Lego mengalami dampaknya: (1) erosi keunggulan, tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara; (2) keunggulan bertahan lama yang justru mematikan sebagaimana diakui CEOnya: “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan.”

Restrukturisasi

Dalam program restrukturisasi Lego melaksanakan downsizing dan downscoping namun tidak ada leverage buy-out. Rincian restrukturisasi yang dilakukan Lego adalah sebagai berikut:

(1) Downsizing
• Pem-berhenti-an sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan
• Pe-rumah-an sekitar 2.400 karyawan dalam kurun waktu tiga tahun ke depan

(2) Downscoping
• Pe-nutup-an pabrik di Swiss & Amerika Serikat
• Pe-mindah-an fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko
• Pe-subkontrak-an pekerjaan ke negara Eropa Timur
• Pen-jual-an saham Legoland ke Blackstone senilai US$450 juta
• Peng-lepas-an aset tidak produktif di Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Australia

Identifikasi Strategi Generik Porter

Kajian strategi generik versi Porter terhadap langkah yang dilaksanakan Lego dalam proses turn around adalah sebagai berikut:

Differentiation
Lego mengembangkan permainan yang jauh berbeda dengan permainan anak-anak lainnya. Konsep desain, buat, dan main dituangkan dalam bentuk software on-line designer.exe  virtual Lego Factory berbasis internet  produksi sesuai minat pelanggan.

Overall Cost Leadership
Dalam hal ini Lego menutup sejumlah fasilitas produksinya sekaligus memberhentikan sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan sampai dengan tahun 2008-2009 mendatang, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan dirumahkan. Aktivitas efisien tersebut secara langsung akan mengurangi biaya operasi.

Focus
Menyadari kekeliruan langkah pada masa lalu, Lego kembali memfokuskan usaha pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet. Lego meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya.

Pilihan Lego: Retrenchment Strategy

Turn around
Analis perusahaan, khususnya di Denmark, mengakui keberhasilan turn around Lego yang dilaksanakan CEOnya, Jorgen Vig Knudstorp, dan menganugerahinya Danish Manager of the Year 2006. Sukses membalik arah Lego dipandang sangat fenomenal. Di bawah kepemimpinan Knudstorp, Lego kembali ke jalur yang benar.

Divestasi
Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan penglepasan aset non-produktif di AS, Korea Selatan, dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego dalam kaitannya dengan program turn around. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego.

Likuidasi
Penutupan sejumlah pabrik di Swiss dan AS, pemindahan fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko, dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur merupakan langkah likuidasi yang dilakukan Lego dalam pilihan strategi penciutan usahanya.

Hasil dari pelaksanaan strategi penciutan tersebut di atas adalah pencapaian sasaran finansial secara spektakuler. Semester pertama 2006 penjualan Lego meningkat 19% dengan laba sebelum pajak mencapai DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005 atau kerugian sebesar DKr1,9 miliar sepanjang tahun 2004).

Strategi dalam Hyper-Competition

Menyadari keberadaannya dalam lingkungan hyper-competition, Lego harus berusaha mengantisipasi dinamikanya dengan langkah aksi alternatif sebagai berikut:

Superior Stakeholder Satisfaction
Komitmen profesional keluarga Ole, selaku pemegang saham, akan semakin kuat berkat keberhasilan strategi turn around. Pengunduran diri Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) dari kursi CEO sebagai langkah awal tentunya harus diikuti dengan dukungan penuh pemegang saham dalam menghadapi kompetisi mendatang, khususnya dalam keputusan efisiensi dan investasi. Lego juga harus mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.

Strategic Soothsaying
Lego harus menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com sehingga tercipta koneksi antara imajinasi dan kreativitasnya. Suatu hal yang akan mendapat respon positif dari orang tua anak-anak tersebut karena bernilai positif terhadap perkembangan kecerdasan.

Speed & Surprised
Langkah Lego mengaitkan produknya dengan film yang sedang beredar dan disukai anak-anak sangat tepat dan sulit ditiru pesaing. Setelah sukses tahun lalu melalui imitasi tokoh Star Wars dan Harry Potter, Lego harus tetap memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh. Selain itu, Lego dapat juga menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia.

Shifting the Rules of Competition
Peluncuran Lego Digital Designer, free software yang dapat didownload dari situs Lego sehingga pelanggan anak-anak dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi kemudian menguploadnya ke dalam pabrik virtual Lego Factory, menggeser aturan kompetisi sesuai dengan keinginan Lego. Lego harus mempertahankan posisinya ini melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.

Signaling Strategic Intent
Langkah divestasi aset juga harus dimanfaatkan sebagai upaya mengukur langkah yang akan diambil pesaing sekaligus mengacaukan situasi pesaing. Pengalaman pada masa turbulensi, ketika isu Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih Lego, mesti menjadi pelajaran berharga untuk mengulang kembali strategi serupa dalam bentuk berbeda. Dengan demikian perusahaan dapat lebih fokus terhadap kepuasan pelanggan; sedangkan pesaing menjadi sibuk menyesuaikan diri dengan isu strategis palsu yang dikembangkan.

KESIMPULAN

Kompetensi inti Lego terletak pada kualitas dan bentuk setiap baloknya. Balok Lego diproduksi dengan kualitas tinggi disertai bentuk yang sangat tepat presisinya. Oleh karenanya, balok Lego mudah disusun menjadi bentuk apapun sesuai imajinasi anak secara bebas.
Untuk perkembangan Lego selanjutnya, dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Selama ini Lego cenderung sebagai mainan anak laki-laki. Perlu dipertimbangkan untuk mulai memposisikan diri sebagai mainan untuk anak perempuan. Alternatifnya bisa dibuat paket yang berbeda antara permainan anak laki-laki dengan anak perempuan. Paket permainan untuk anak perempuan, misalnya, dapat berupa balok-balok untuk menyusun rumah, supermarket, atau istana.
2. Lego telah mengaitkan diri dengan film-film yang disukai anak-anak. Jika memungkinkan, Lego bisa menggandeng film-film yang lebih feminin, misalnya Barbie dan Cinderella, untuk paket permainan anak perempuan.
3. Dewasa ini anak-anak telah demikian akrab dengan komputer dan piranti elektronik lainnya. Untuk itu Lego dapat membuat permainan menyusun balok Lego dalam bentuk game komputer atau gameboy.
4. Lego dapat melakukan kerjasama dengan berbagai toko mainan, tempat penitipan anak, dan preschool untuk menyediakan sudut bermain Lego di tempat-tempat tersebut. Dengan demikian pasar dapat lebih mudah mengenali inovasi-inovasi Lego dan menemukan perbedaan kualitas Lego dari para pesaingnya.
Lego diyakini memiliki kompetensi inti yang mumpuni. Pertama, akses potensial ke berbagai pasar berbasis internet melalui pengembangan designer.exe dan virtual Lego Factory. Kedua, secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya mulai dari desain sampai bermain sehingga mampu menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Ketiga, sulit untuk ditiru pesaingnya karena permainan Lego sangat berbeda dengan permainan balok lainnya. Ditambah lagi Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya.

Kelangsungan kompetensi inti tersebut juga terjamin. Sejarah sebagai legenda produsen mainan dengan area pemasaran mencapai 130 negara dan pengalaman sukses melakukan turn around merupakan suatu kemampuan yang bernilai tinggi. Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory, adalah kemampuan yang langka, yang tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat diganti.

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory.

Lego berhasil mengidentifikasi situasi hyper-competition. Dampaknya dalam bentuk erosi keunggulan (tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara) dan keunggulan bertahan lama yang justru mematikan, berhasil diatasi dengan strategi turn around yang tepat.

Lego sukses merestrukturisasi bisnisnya melalui pendekatan downsizing dan downscoping. Penerapan strategi generik Porter tecermin pada aspek differentiation (software on-line designer.exe  virtual Lego Factory berbasis internet  produksi sesuai minat pelanggan), overall cost leadership (menutup sejumlah fasilitas produksinya, memberhentikan dan merumahkan hampir 6.000), dan focus (pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet dan meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya).

Pilihan Lego sangat tepat: Retrenchment Strategy. Sukses turn around diakui pengamat dengan anugerah Danish Manager of the Year 2006 untuk Knudstorp (CEO Lego Grup) - sang arsitek strategi Lego. Divestasi dilaksanakan secara produktif dan likuidasi dilakukan secara hati-hati sehingga menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang secara langsung meningkatkan kinerja. Pencapaian sasaran finansial sangat spektakuler: semester pertama 2006 penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (periode yang sama tahun 2005 rugi DKr202 juta; sepanjang tahun 2004 rugi DKr1,9 miliar).

Langkah antisipasi terhadap dinamika kompetisi yang dapat dilaksanakan Lego:

• Memperkuat komitmen profesional keluarga Ole selaku pemegang saham.

• Mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.

• Menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com.

• Memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh

• Menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia.

• Mempertahankan posisinya sebagai market leader melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.

DAFTAR PUSTAKA

Christiananta, B., Supratiwi, dan Daniel, D. R., 2007, Manajemen Strategik, Jakarta, Penerbit Universitas Terbuka.

Dandono, Y. R., 2007, Strategi Bisnis, Jakarta, Materi Tutorial Tatap Muka Universitas Terbuka.

David, F. R., 2006, Manajemen Strategis, Edisi Sepuluh, Jakarta, Salemba Empat.

Riana, K. E., 2007, Kompetensi Inti, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Universitas Terbuka.

Riana, K. E., 2007, Strategi Generik, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Universitas Terbuka.

Riana, K. E., 2007, Strategi Bersaing di Era Hyper-Competition, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Unive

I. PENDAHULUAN

Latar Belakang
Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis, menuntut setiap pelaku bisnis selalu memberikan perhatian dan respon terhadap lingkungannya, yang kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan perusahaan. Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan teknologi, berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan semakin cepatnya terjadi perubahan pada lingkungan usaha. Barang-barang hasil produksi dalam negeri saat ini sudah harus langsung berkompetisi dengan produk-produk dari luar negeri, dan perusahaan harus menerima kenyataan bahwa pesatnya perkembangan teknologi mengakibatkan cepat usangnya fasilitas produksi, semakin singkatnya daur hidup produk, dan keuntungan yang didapat pun akan semakin rendah. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan perusahaan di Indonesia semakin bergejolak (turbulent), terutama sejak terjadinya krisis perekonomian dan perubahan pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada tahun 1997 . Apalagi dengan kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya sebagian perusahaan, perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan yang bersifat makro menjadi sangat penting.
Perubahan lingkungan bisnis akan terjadi setiap saat, umumnya berupa gerak perubahan dari salah satu atau gabungan faktor-faktor lingkungan luar perusahaan, baik pada skala nasional, regional maupun global. Sebagian dari dampak yang mereka timbulkan banyak terbukti telah mempengaruhi datangnya berbagai kesempatan usaha (business opportunities), tetapi banyak pula rekaman contoh kasus dari faktor eksternal ini yang menjadi kendala dalam berusaha (business threats and constraints).
Kita sering mendengar bagaimana perusahaan yang memiliki sistem organisasi yang baik dengan dukungan visi, misi dan rencana aksi business plan yang terencana tidak menjamin sukses dalam meraih laba. Bahkan banyak perusahaan ini mengalami penurunan dalam kinerja usahanya hanya karena kesalahan dalam menafsirkan skenario dan asumsi pengaruh lingkungan luar tersebut. Memasuki era liberalisasi dan globalisasi pada abad ke 21, para pimpinan perusahaan tidak dapat mengabaikan begitu saja perubahan-perubahan yang terjadi di sekeliling mereka, terutama jika mereka ingin meraih kemenangan.
Semakin kukuhnya gejala globalisasi pasar dunia yang dipengaruhi langsung oleh berbagai kebijakan liberalisasi perdagangan dan investasi di Asia Pasifik, banyak membuka kesempatan berusaha bagi produsen domestik dan investor modal asing. Meluasnya jaringan organisasi dan komunikasi perusahaan global beberapa tahun sebelum terjadinya krisis perekonomian dunia, terbukti telah memberikan berbagai kesempatan berusaha bagi perusahaan-perusahaan swasta domestik di Indonesia dalam bentuk kerjasama usaha patungan (joint ventures) dan waralaba (franchising).
Tetapi sebaliknya kita saksikan bagaimana perubahan lingkungan eksternal yang berjalan dengan sangat cepatnya, seperti kejadian penyerangan gedung kembar World Trade Center dan serbuan militer Amerika Serikat ke Irak, kemudian dalam sekejap memporak-porandakan keunggulan bersaing satu negara dalam pola perdagangan antar bangsa di dunia. Pengaruh buruk dampak lingkungan eksternal kadang-kadang bersifat terselubung, dan dengan kejamnya merenggut kedudukan keunggulan persaingan beberapa perusahaan domestik yang berskala kecil dan menengah.
Kita melihat bagaimana krisis perekonomian nasional yang dilanjutkan dengan berbagai krisis politik dan sosial sejak tahun 1998 pada kenyataannya telah merubah seluruh tatanan (paradigm) melakukan kegiatan berusaha dari perusahaan-perusahaan swasta nasional di negara kita. Tanpa disadari berbagai perubahan issue non-ekonomi, seperti peristiwa bom Bali, perselisihan antar kelompok etnis di Maluku dan Kalimantan Barat, sengketa wilayah Aceh dan tuntutan kelompok Gerakan Aceh Merdeka, huruhara Mei, semuanya telah mengganggu pencapaian kinerja perusahaan di Indonesia dalam jangka pendek. Terakhir kali kita saksikan bagaimana datangnya gelombang tsunami telah merusak sendi-sendi perekonomian di berbagai lokalitas di kawasan Aceh dan Sumatera Utara. Rentetan peristiwa ini mengakibatkan lambatnya program pemulihan perekonomian nasional. Kepastian dan iklim berusaha mengalami erosi, dan risiko negara dan risiko berusaha menjadi semakin tinggi. Akhirnya dalam beberapa tahun kemudian terjadi peningkatan kasus penutupan dan kebangkrutan perusahaan.
Salah satu objek dan tujuan wisata di Indonesia berlokasi di Jakarta Utara, yakni Ancol Jakarta Bay City (Ancol). Objek wisata ini terus melakukan pengembangan yang berkesinambungan dengan menambah wahana baru. Pada tahun 2005-2006, Ancol selain mengembangkan wahana permainan baru juga melakukan revitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang sudah ada dan lama. Kini di Ancol (dulu disebut Taman Impian Jaya Ancol) memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk membangun sebuah wahana anyar dibutuhkan nilai investasi minimal Rp 60 miliar. Sementara itu, biaya pembangunan Ice World menyedot dana Rp 250 miliar. Selain melakukan revitalisasi dan membangun proyek-proyek baru, PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) juga melakukan reklamasi pantai seluas 350 ha secara bertahap. Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi baru selesai 28 ha, jadi sisa 32 ha) diperkirakan menelan dana Rp 100 miliar. Total belanja modal yang dianggarkan tahun 2005-2006 senilai Rp 325 miliar yang dananya diperoleh dari pinjaman bank sebesar Rp 250 miliar dan sisanya dari dana sendiri.
Setelah melakukan evaluasi untuk memenangi persaingan, maka Ancol harus melalukan perubahan. Ancol mendefinisikan ulang visi dan misi ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata dan properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara yang mampu bersaing ketat dengan objek wisata milik negeri jiran seperti: Genting Island di Malaysia dan Sentosa Island di Singapura. PJA juga tidak kehabisan akal dengan perubahan pasar Jakarta yang mulai jenuh. Saat ini pihak PJA berencana membiakan Ancol ke beberapa daerah antara lain: Buleleng di Bali, Parangtritis di Yogyakarta, Samarinda di Kalimantan Timur dengan tetap memakai brand image Ancol untuk pengembangan di beberrapa daerah tersebut. Dari total 550 ha lahan yang dikuasai Ancol, sekarang yang dapat dikembangkan hanya tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya daerah tujuan ekspansi itu karena daerah turis dan memiliki income tinggi. Di Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan turis lokal juga banyak bersinggungan dengan dunia internasional, apalagi budaya orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata sehingga akan membuka peluang untuk lebih mudah go international. Berbagai rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol telah diantisipasi dan disiapkan. Pasar Seni Ancol akan direposisi sebagai laboratorium seni untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Pada tahap awal, PJA akan membangun Ancol Art Academy sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari serta seni musik dapat dilakukan di laboratorium seni Ancol.

Perumusan Masalah
Menganalisis lingkungan bisnis Ancol dengan melakukan enviromental screening dan mengidentifikasi kompetensi inti (core competence) dari Ancol serta memberikan penilaian tentang kesinambungan (sustainability) dari kompetensi inti tersebut.
Tujuan dan Peran Analisis Lingkungan
Tujuan melakukan analisis lingkungan ini adalah menilai lingkungan perusahaan Ancol secara komprehensif, faktor-faktor yang berada di luar atau di dalam perusahaan Ancol yang dapat mempengaruhi kemajuan perusahaan Ancol dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Diharapkan manajemen Ancol dapat memcari strategi yang sesai untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustainable).

II. DISKRIPSI ANCOL JAKARTA BAY CITY
Berlokasi di Jakarta Utara, Ancol Jakarta Bay City (Ancol) merupakan salah satu tujuan wisata di Indonesia. Objek wisata terus melakukan pengembangan dengan menambah wahana baru. Salah satu wahana yang baru saja dibuka adalah Ice World, sebuah wahana yang membuat pengunjung seakan-akan berada di Kutub Utara dengan suhu di bawah nol derajat memberikan sensasi dingin yang munusuk kulit hingga ke tulang sumsum, membuat tubuh menggigil sementara nafas yang terembus lewat hidung dan mulut menyembur-nyemburkan buih tipis. Dari langit-langit sebuah ruangan seluas 1.200 m2 diguyurkan butiran¬butiran hujan salju yang lembut. Di kiri-kanan ruangan dihiasi pahatan es berbentuk objek Tujuh Keajaiban Dunia karya pemahat Harpin, Cina Utara. Seperti Taj Mahal, Menara Eiffel, Tembok Cina, Candi Borobudur, Patung Liberty. Betul, inilah pemandangan Ice World, wahana baru di Pantai Carnaval, Ancol. “Tahun 2005-2006, selain mengembangkan wahana permainan baru, kami juga merevitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang lama,” ujar Sudiro Pramono, Direktur PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) di sela-sela acara public expose perusahaan properti dan pariwisata itu. Asal tahu saja, saat ini di Ancol (dulu disebut Taman Impian Jaya Ancol) memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk membangun sebuah wahana anyar dibutuhkan nilai investasi minimal Rp 60 miliar. Sementara itu, biaya pembangunan Ice World menyedot dana Rp 250 miliar.
PJA juga merehab sejumlah wahana yang sudah ada, semisal The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudra. Pertunjukan lumba¬lumba diganti dengan wahana 1001 malam. Wahana ini menyajikan banyak seri petualangan yang dilengkapi Pyramidium Theatre empat dimensi. Selain sarat edukasi tentang biota laut, wahana 1001 malam juga menampilkan kejutan spesial efek berupa cipratan air di wajah, embusan angin dan lainnya yang disesuaikan dengan jalan cerita film yang diputar. Wahana yang dibangun dalam kurun Januari 2005-Februari 2006 itu menelan biaya sekitar Rp 90 miliar.
Adapun Gelanggang Renang direvitalisasi menjadi Athlantic Water Adventures. Di wahana yang menghabiskan modal lebih dari Rp 70 miliar ini, pengunjung dapat menikmati suasana kota kuno Atlantis: mengarungi kedahsyatan taman air, spiral luncur dan kolam arus dengan suasana penuh legenda. Wahana yang mematok tiket masuk Rp 35 ribu/orang itu dioperasionalkan sejak Juli 2005. Tarif wahana Atlantis lebih murah dibandingkan dengan Ice World yang memungut Rp 50 ribu/orang sejak dibuka 23 Desember tahun lalu. Tak sekadar wahana permainan, yang menjadi fokus PJA memoles kecantikan Ancol untuk menyedot pengunjung. Bisnis lahan properti pun ditingkatkan dengan meghadirkan Marina Coast yang lokasinya di pinggir pantai, dekat Puri Marina. Penggarapan kawasan seluas 6 hektare ini sudah rampung dan kini dipasarkan kavling siap huni. Luas kavlingnya dari 300 m2 hingga 1.500 m2 dengan harga Rp 4,5 juta/m2. Total nilai investasi yang dibenamkan Rp 80 miliar dan dilakukan secara bertahap.
Urusan makanan di Ancol pun dibenahi. Dulu, Ancol identik dengan sajian makanan yang tidak enak dan mahal, kini PJA berusaha menghapus citra negatif itu. Makanya, PJA meluncurkan Jimbaran Cafe & Resto. Pengelolaannya dilakukan PJA bersama beberapa pengusaha kafe dan restoran di Jimbaran, Bali. Resto itu dibangun di atas lahan seluas 3 ribu m2 dengan menghabiskan biaya Rp 3 miliar. Di sana terdiri atas empat bangunan khas Bali berkapasitas 500 kursi dan tempat terbuka di pelataran pantai. Resto ini untuk melengkapi 10 gerai franchise milik PJA (Planet Baso dan Columbus Fried Chicken) dengan menggandeng beberapa franchisee, mampu memberikan kontribusi pemasukan ke PJA Rp 3 miliar selama dua tahun. Selama ini, Ancol juga punya Bandar Jakarta sebagai pusat jajan makanan dengan jumlah pengunjung 2-3 ribu orang/bulan dan perputaran uang di bisnis makanan itu mencapai Rp 40-50 juta/hari.
Selain merevitalisasi dan membangun proyek-proyek baru, PJA juga melakukan reklamasi pantai seluas 350 ha secara bertahap. Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi baru selesai 28 ha, jadi sisa 32 ha) diperkirakan menelan dana Rp 100 miliar. “Total belanja modal yang kami anggarkan tahun 2005-2006 senilai Rp 325 miliar,” kata Sudiro. Untuk mendanai proyek-proyek itu PJA akan meminjam ke bank sebesar Rp 250 miliar dan sisanya dari kantong sendiri.
Pengembangan berbagai proyek Ancol tak luput dari ambisi PJA. “Setelah kami melakukan introspeksi untuk memenangi persaingan, maka Ancol harus melakukan perubahan. Untuk itu kami mendefinisi ulang visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara,” papar Budi Karya Sumadi, Presdir PJA ketika ditemui di kantornya, Cordova Building Lt. 7, Ancol. Di Asia Tenggara, Ancol memang mesti bersaing ketat dengan tempat rekreasi milik negeri jiran: Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island, Singapura. Bagi Budi, core competence yang bisa diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre. Dengan demikian, pihaknya berharap 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. “Tapi kami sadar untuk mencapai itu butuh tatanan¬tatanan, yaitu Ancol Reborn. Tahapannya: Ancol Excellent, setelah itu Ancol Reborn,” imbuh Sarjana Arsitektur dari Fakultas Teknik Universitas Gadjah Mada itu. Dengan cara kerja Ancol selama ini, Budi pesimistis target itu dapat tercapai. Akhirnya dilakukanlah evaluasi dan ditemukan 130 milestone. Artinya, selain pekerjaan yang existing masih ada 130 pekerjaan lain yang harus dituntaskan semua karyawan.
Ternyata hal yang lebih mendasar dilakukan adalah mengubah pola pikir, yakni dari bekerja dengan tenaga menjadi bekerja dengan hati. Maksudnya, dalam bekerja tidak semata-mata mengejar target tugas, tapi juga melibatkan emosi untuk meraih hasil yang optimal. Ada empat pokok milestone yang dilakukan: strategi inisiatif yang berkaitan dengan keuangan; bisnis; SDM; pengembangan SDM itu sendiri. Dan soal SDM menjadi penekanan utama PJA. Menurut Budi, saat ini pengembangan Ancol ibaratnya kurva linier karena pasar Jakarta sudah maksimal pada titik 10-12 juta orang pengunjung/tahun. “Kami hanya mungkin melakukan pengembangan 10%-20%/tahun. Makanya tiga tahun terakhir kami membenahi Ancol dengan memperbaiki acara-acara dan wahananya,” ungkapnya. Tidak sia-sia, jumlah pengunjung pun mengalami kenaikan. Sebelum direhab Ancol rata-rata dikunjungi 700 ribu orang/bulan, tahun 2005 (6 bulan pascarehab) sudah melampaui 1 juta orang/bulan. Ke depan, PJA menargetkan 1,3-2,4 juta orang pengunjung/bulan dalam genggaman.
Membludaknya jumlah pengunjung Ancol otomatis mendongkrak pendapatan PJA. Lihat saja pada acara jelang Tahun Baru 2006, Ancol memecahkan rekor pendapatan terbesar sepanjang sejarah berdirinya pusat hiburan ini. Dalam sehari (31 Desember 2005) jumlah pengunjungnya mencapai 280 ribu dengan keuntungan kotor Rp 5,89 miliar dari penjualan tiket masuk Ancol dan Dunia Fantasi (Dufan). Itu belum termasuk pendapatan nontiket, karcis wahana non-Dufan dan partisipasi sponsor. Padahal, untuk menggelar acara tutup tahun 2005 itu Ancol hanya mengabiskan dana Rp 2 miliar dengan menampilkan penyanyi Iwan Fals, Slank, God Bless plus pesta kembang api.
Budi mengklaim, periode 2005 kinerja keuangan PJA tidak mengecewakan. Total pendapatan yang dibukukan Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal dari sektor properti (30%), karcis Dufan (20%), tiket pintu gerbang (20%), dan sisanya dari wahana lain di dalam kawasan Ancol. Wahana Dufan sepanjang 2005 memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp 120 miliar dan tahun depan diharapkan bertambah menjadi Rp 150 miliar. “Revenue tahun 2006 kami targetkan tumbuh 20% atau sekitar Rp 750 miliar,” imbuh Budi. Adapun pendapatan properti PJA diperoleh dari sewa lahan dan kantor Cordova Building, Apartemen Marina Residence, dan housing Putri Duyung.
Untunglah, kondisi keuangan PJA tidak besar pasak daripada tiang. Simak saja selama tahun 2005 dengan pendapatan sekitar Rp 650 miliar, pengeluarannya kurang- lebih Rp 440 miliar. Pengeluaran terbesar tahun lalu untuk investasi dua wahana: Atlantis dan The Lost Kingdom, yang mencapai Rp 300 miliar. Sisanya, Rp 110 miliar untuk ongkos operasional dan bayar pegawai sebanyak 1.150 orang. “Sampai saat ini utang kami hanya di Bank DKI senilai Rp 20 miliar,” kata Budi.
Strategi pricing tiket Ancol tidak dilakukan bundling sebagaimana Disneyland di Tokyo, Hong Kong, atau negara lain yang jika dikurskan setara Rp 400 ribu/orang. Itulah sebabnya harga tiket itu dibuat beragam. Katakanlah, untuk tiket masuk gerbang Rp 10 ribu/orang, karcis Dufan Rp 50 ribu/orang pada hari biasa dan hari libur Rp 70 ribu/orang. Harga tiket ini rata-rata naik 10%-20% setiap tahun. Tahun 1985 saat pertama kali Dufan dibuka harga tiketnya Rp 7 ribu/orang dengan tarif pintu gerbang Rp 4 ribu/orang. Namun, di mata masyarakat, harga tiket Ancol masih dianggap kelewat tinggi. “Mestinya tarif tiket Dufan jangan di atas Rp 50 ribu. Kami sebagai orang kecil, termasuk orang-orang di daerah yang memimpikan Ancol hanya bisa gigit jari. Apalagi sekarang biaya hidup mahal, ekonomi makin sulit, sehingga dunia hiburan tidak terjangkau,” keluh Ari Tambih (28 tahun), warga Rawabelong, Jakarta Barat, yang sampai sekarang belum bisa membawa putri semata wayangnya untuk jalan¬jalan ke Ancol.
Bagi Budi tantangan yang dihadapi tidak saja kritikan soal tarif Ancol yang cuma terjangkau segmen menengah-atas, tapi juga masalah: Jakarta belum menjadi daerah tujuan wisata utama. “Indikasinya, coba perhatikan Sabtu dan Minggu atau hari libur, pasti banyak orang Jakarta yang keluar, entah itu ke Bandung, Bali, bahkan ke luar negeri daripada orang yang datang ke Jakarta,” pria kelahiran Palembang, 18 Desember 1956 ini menguraikan.
Sadar akan pasar Jakarta yang mulai jenuh, PJA tak kehabisan akal. Saat ini pihaknya berencana membiakkan Ancol ke beberapa daerah. Sebut saja Bali, Yogyakarta, dan Kalimantan Timur. “Kami tetap memakai brand Ancol untuk pengembangan di beberapa daerah tersebut,” Budi berujar. Maklumlah, dari total 550 ha lahan yang dikuasai Ancol, sekarang yang masih bisa dikembangkan tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya daerah tujuan ekspansi itu: daerah turis dan punya income tinggi. Di Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan turis lokal juga banyak bersinggungan dengan dunia internasional, apalagi budaya orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata. “Ini membuka peluang kami lebih gampang untuk go international,” ucap Budi dengan nada optimistis.
Budi menjelaskan, di Bali PJA menggandeng Pemda Buleleng guna mengembangkan kawasan 250 ha (50 ha di antaranya untuk properti). Saat ini, mereka sedang berancang-ancang membuat masterplan dengan mengundang Baltimore. Di Pulau Dewata ini juga akan dikembangkan dua pola yang selama ini menjadi andalan PJA: pariwisata dan properti. Yang membedakan, nuansa alami Buleleng lebih ditonjolkan. “Jadi lebih ke rekreasi alam ketimbang teknologi,” tuturnya. Untuk tahap awal, sebanyak 6-8 ekor lumba-lumba Ancol akan dipindahkan ke Buleleng dengan membuat wahana di tepi laut. Investasi awal masih diatasi oleh PJA dan Pemda. Akan tetapi, setelah masterplan rampung, tidak menutup kemungkinan bakal mengundang investor lain. Strategi ini dilakukan sebagaimana pengembangan wahana Sea World di Jakarta dengan sistem built, operate and transfer yang hak kelolanya 20-25 tahun. Dan, yang terbaru pengembangan Ice World melibatkan investor Malaysia dan teknologi dari Cina.
Seiring dengan pengembangan kawasan Buleleng, PJA bakal merevitalisasi Singaraja termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan kerajaan Bali masa lampau. Ini akan menjadi ikon baru Bali dan butuh investasi sekitar Rp 500 miliar. Sebagaimana Ancol Jakarta, investasi ini tidak bisa cepat mengalami titik impas. Jadi, sifatnya jangka panjang, memakan waktu sekitar 30 tahun.
Tak puas di Bali, PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda. Luas lahan Parangtritis yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol 200 ha. Untuk Samarinda, luas lahannya 200 ha dipakai area wisata dan 50 ha untuk properti. “Kami bekerja sama dengan Universitas Mulawarman di Samarinda dan sekarang masuk tahap MoU,” Budi menjelaskan. Dan, kreativitas PJA mengepakkan sayap ke beberapa daerah diacungi jempol oleh Taufik. “Ini menarik karena bisa memberikan alternatif destinasi wisata baru,” kata Associate Partner Head MarkPlus Consulting & MarkPlus Research itu. Sayang, ia kurang setuju kalau mereknya tetap memakai embel-embel Ancol lantaran dianggapnya kurang cocok dengan daerah setempat.
Pendeknya, setumpuk rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol telah disiapkan. Katakanlah Pasar Seni Ancol bakal direposisi sebagai laboratorium seni untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Tahap awal, dipaparkan Budi, PJA akan membangun Ancol Art Academy. Jadi, kalau mau belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium seni Ancol.
“Kami ingin tiap tahun ada gereget baru,” tutur Budi. Untuk itu, pihaknya tidak cepat puas dengan apa yang dicapai sekarang, terutama soal penambahan wahana baru yang lebih atraktif. Kehadiran Ice World akhir 2005, bisa jadi ditambah Ice Skating di tahun 2006. Di kawasan Pantai Carnaval ini juga telah diteken MoU pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang. Pertengahan tahun ini mulai digarap dengan melibatkan investor konsorsium lokal. Nantinya, di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe dengan nilai investasi sekitar Rp 400 miliar. Saat ini komposisi kepemilikan saham PJA: Pemda DKI (68%), PT Pembangunan Jaya (17%), dan masyarakat (15%).
Strategi pemasaran Ancol selain beriklan di media, juga meluncurkan program Kereta Wisata Ancol bekerja sama dengan PT Kereta Api Indonesia pada akhir 2005. Dengan paket ini memudahkan akses warga Bogor, Depok, Bekasi, Serpong dan Tangerang menuju Ancol. Biayanya Rp 19.500-22.500/orang, sudah termasuk tiket masuk dan bus antar-jemput dari stasiun. “Meski Ancol gencar beriklan, saya kok belum terdorong datang ke sana,” ujar Taufik sengit. Baginya, Ancol memang memiliki awareness bagus sebagai tempat rekreasi, tapi lemah dalam pengembangan emotional branding yang terus-menerus membuat orang rindu datang ke sana. Menurutnya, ini kebalikan dari Sentosa Island yang selalu membuat orang ketagihan datang ke Singapura. Apalagi faktor keamanan dan kebersihan di Jakarta, khususnya Ancol, kurang mendukung kampanye pariwisata.

III. LANDASAN TEORI
Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dikategorikan ke dalam dua bagian besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Kategori lingkungan perusahaan adalah sebagai berikut:

A. Lingkungan Eksternal
1. Lingkungan Umum
Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah:
a. Ekonomi
b. Sosial
c. Politik dan Hukum
d. Teknologi
e. Demografi

2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki dampak yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut:
a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
b. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
c. Tekanan dari Produk Pengganti
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

B. Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Masing-masing komponen dari analisis lingkungan internal sebagai berikut:

1. Sumber Daya (Resources)
a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya: Sumber daya Finansial : Kapasitas kredit perusahaan. Kemampuan menghasilkan dana internal, dan sebagainya.Sumber daya Fisik : Kecanggihan mesin pabrik. Lokasi pabrik atau lokasi usaha, dan sebagainya.Sumber daya Manusia : Pengalaman, loyalitas, pelatihan, komitmen, dan sebagainya.Sumber daya Organisasional : Sistem perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan sebagainya
b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca keuangan perusahaan misalnya teknologi, inovasi dan reputasi (performance). Contohnya:Sumber daya Teknologi: Persediaan teknologi: paten, merek dagang, hak cipta, dan sebagainya, Sumber daya untuk Inovasi: Kegiatan riset, kreativitas, dan sebagainya,Reputasi (performance): Merek, persepsi kualitas, hubungan baik dengan pemasok, dan sebagainya
c. Human Resources Perusahaan menilai sumber daya manusia atau karyawannya berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap kemampuan para karyawan untuk bekerja sama secara lebih efektif.

2. Kapabilitas (Capability)

a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas perusahaan secara relative terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain: pemasaran, penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi serta organisasi secara umum.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa.

3. Kompetensi Inti (Core Competence)
Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan kompetensi organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi. Sedangkan kompetensi organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan organisasi. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literature organisasi yang diadaptasi oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi merujuk pada individu maupun organisasi. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis dan keterampilan (technical knowledge and skills) dan keterampilan kinerja, serta kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors).
Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999). Kompetensi inti merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan agar bersaing lebih efektif.

Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan sebagai berikut:

Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan tersebut menekuni berbagai bisnis seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer dan laptop, dashboard mobil, dan sebagainya.
Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam mendesain dan membuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan enggan beralih kepada produsen lain.
Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang mempunyai kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti. Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:
a.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan yang memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.
b.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang hanya dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang akan datang.
c.Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities), yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d.Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni kemampuan yang sukar untuk digantikan.

Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak boleh dijadikan penghambat untuk berubah apabila perusahaan memang memerlukannya. Jika kompetensi inti yang lama berubah sejalan dengan globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi yang baru. Karena jika tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran (competitive disadvantage). Hal ini dilakukan dengan mempertahankan dan menopang kompetensi inti yang telah ada dan secara simultan mengembangkan dan membentangkan apresiasi ke depan untuk menemukan dan menghasilkan kompetensi inti yang baru.

IV. PEMBAHASAN DAN ANALISIS KASUS
Untuk membahas permasalahan di atas perlu kita mulai dari analisa kasus lingkungan eksternal dan internal.
A. Lingkungan Eksternal
I. Lingkungan Umum
1. Ekonomi:

a. Salah satu objek wisata di Indonesia yang terletak di ibukota negara RI.

b. Komposisi kepemilikan saham:
1. Pemerintahan Daerah DKI = 68%
2. Pembangunan Jaya Ancol Tbk. = 17%
3. Masyarakat = 15%

c. Kinerja keuangan Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) periode 2005: Total Pendapatan yang dibukukan + Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal dari sektor properti (30%), karcis Dunia Fantasi (20%), tiket pintu gerbang (20%), dan sisanya wahana lain di dalam kawasan Ancol (30%).

d. Pengeluaran keuangan selama tahun 2005 + Rp 440 miliar dengan perincian investasi dua wahana + Rp 300 miliar, biaya operasional dan bayar karyawan + Rp 110 miliar, dan biaya lain-lain + Rp 30 miliar.

2. Sosial: Lingkungan objek berada terdiri atas orang-orang dengan berbagai kultural, berbagai strata pendidikan dan beraneka ragam kondisi etnis yang majemuk.
3. Politik dan Hukum: Secara legal perusahaan berada di wilayah ibukota DKI Jakarta dan bekerja sama dalam hal kepemilikan saham dengan Pemerintah Daerah DKI Jakarta.

4. Teknologi:
a. Memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan
b. Ice World sebagai wahana seakan-akan berada di Kutub Utara &Ice Skating
c. The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudera
d. Wahana 1001 malam sebagai revitalisasi pertujukan lumba-lumba
e. Athlantic Water Adventures sebagai revitalisasi gelanggang renang
f. Wahana Dunia Fantasi (Dufan)
g. Jimbaran Café & Resto
h. Reklamasi pantai seluas 350 ha
i. Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung
5. Demografi:
a. Pasar Jakarta telah maksimal pada titik 10-12 juta orang
b. Distribusi geografis dengan meluncurkan program Kereta Wisata Ancol sehingga memudahkan warga sekitar Jakarta dari Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi menuju Ancol.
c. Lahan untuk dikembangkan terbatas tinggal 200 ha dari luas lahan
550 ha yang dikuasai.

II. Lingkungan Industri
1. Ancaman masuknya pendatang baru
a. Water Boom di Lippo Karawaci dan Lippo Cikarang (Groupnya Lippo)
b. Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang
c. Taman Ria Remaja, Senayan Jakarta
d. Eldorado Cibubur, Bogor

2. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
a. Sentosa Island di Singapura
b. Genting Island di Malaysia
c. Disneyland di Hong Kong
d. Disneyland di Tokyo
e. Disneysea di Tokyo
f. Seaword Gold Coast di Australia

3. Tekanan dari Produk Pengganti
a. Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta (wisata budaya)
b. Taman Safari, Cisarua Bogor (wisata fauna)
c. Taman Mekar Sari, Bogor (wisata flora)
d. Kebun Binatang Ragunan, Pasar Minggu (wisata fauna)
e. Kebun Raya Bogor (wisata flora)

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
a. Harga tiket masuk ke Ancol masih dianggap kelewat tinggi
b. Harga karcis masuk ke Dunia Fantasi (Dufan) yang masih dianggap mahal

5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Tidak terdapat keterangan pada diskripsi tugas yang diberikan.
B. Lingkungan Internal
1. Sumber Daya (Resources)

a. Tangible: Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun 2005 yang memiliki pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan selama tahun 2005 sebesar + Rp 440 miliar.

b. Intangible: PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan teknologi antara lain: 28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating, The Lost Kingdom, Wahana 1001 malam, Athlantic Water Adventures, Dunia Fantasi (Dufan), Jimbaran Café & Resto, Reklamasi pantai seluas 350 ha, Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung.

c. Sumber Daya Manusia (Human Resources) : Karyawan Ancol berjumlah 1150 orang yang bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah pola pikirnya bekerja dengan hati. Faktor-faktor keamanan dan kebersihan yang masih relatif minim.

2. Kapabilitas (Capability)

a. Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM), pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah pada pengembangan emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130 milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh seluruh karyawan.

3. Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi inti yang dapat diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre, sehingga diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.
Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti Ancol sebagai berikut :
1. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan reposisi Pasar Seni Ancol menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe.
Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar.
2. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin menikmati panorama alam di pantai.
Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing, namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru kompetensi inti Ancol.
Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh pesaing.
Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability) Kompetensi Inti
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:

1.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan.

2.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities) .Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa yang datang karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya yang sangat strategis di Jakarta sebagai ibukota negara RI.

a. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat imitasinya secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga beberapa kawasan wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia, Sentosa Island Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia, Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong.

b. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada aspek ini, terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam skala besar oleh pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya lahan. Namun untuk skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang dapat menggantikannya untuk menyerap pelanggan di masing-masing wilayah tersebut seperti Water Boom di kawasan Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur, Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang.

V. KESIMPULAN
Dari pembahasan dan analisa kasus terhadap lingkungan internal dan eksternal PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) sebagai pengelola Ancol Jakarta Bay City dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Dari analisis lingkungan internal diperoleh hasil bahwa perusahaan PT Pembangunan
Jakarta Ancol (PJA) memiliki posisi internal yang kuat.
2. Dari analisis lingkungan eksternal diperoleh hasil bahwa PT Pembangunan Jakarta
Ancol (PJA) telah mengimplementasikan strategi yang secara efektif memanfaatkan
peluang dan meminimalkan ancaman atau hambatan.
3. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses
potensial kepada berbagai macam pasar.
4. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi
signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
5. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang sangat sulit ditiru oleh pesaing.

VI. DAFTAR PUSTAKA
Budiman, Chr. (2007), Buku Materi Pokok Manajemen Strategik Modul Tiga dan Empat, Jakarta, Penerbit Universitas Terbuka. Frinces, Z. Heflin (2006), Manajemen Stratejik (Management Strategic) Resep Daya Saing dan Unggul, Jogjakarta, Mida Pustaka. Pearce II, John A., dan Robinson, Richard B. (1997), Manejemen Strategik Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian Jilid Satu, Jakarta, Binarupa Aksara. Purnomo, Setiawan Hari, dan Zulkieflimansyah (2007), Manajemen Strategi, Jakarta, Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Riana, Kurnia Endah (2007), Lingkungan Eksternal: Batas Industri, Lingkungan dan Kompetensi Inti dan Strategic Capability, Jakarta, Inisiasi Tiga dan Empat serta Forum Diskusi Tutorial Online Program Pasca Sarjana Universitas Terbuka. Triton, P.B. (2007), Manajemen Strategis Terapan Perusahaan Dan Bisnis, Yogyakarta, TUGU Publisher.

sesungguhnya ini hanya titipan,
bahwa mobilku hanya titipan Allah
bahwa rumahku hanya titipan Nya,
bahwa hartaku hanya titipan Nya,
bahwa putraku hanya titipan Nya,

tetapi, mengapa aku tak pernah bertanya,
mengapa Dia menitipkan padaku?
Untuk apa Dia menitipkan ini pada ku?
Dan kalau bukan milikku,
apa yang harus kulakukan untuk milik Nya ini?

Adakah aku memiliki hak atas sesuatu yang bukan milikku?
Mengapa hatiku justru terasa berat, ketika titipan itu
diminta kembali oleh-Nya?

Ketika diminta kembali,
kusebut itu sebagai musibah
kusebut itu sebagai ujian,
kusebut itu sebagai petaka,
kusebut dengan panggilan apa saja untuk melukiskan
bahwa itu adalah derita.

Ketika aku berdoa,
kuminta titipan yang cocok dengan hawa nafsuku,
aku ingin lebih banyak harta,
ingin lebih banyak mobil,
lebih banyak popularitas,
dan kutolak sakit,
kutolak kemiskinan,
seolah semua “derita” adalah hukuman bagiku.

Seolah keadilan dan kasih Nya harus berjalan seperti
matematika:
aku rajin beribadah,
maka selayaknyalah derita menjauh dariku,
dan nikmat dunia kerap menghampiriku.
Kuperlakukan Dia seolah mitra dagang,
dan bukan kekasih.
Kuminta Dia membalas “perlakuan baikku”,
dan menolak keputusanNya yang tak sesuai keinginanku,

Gusti, padahal tiap hari kuucapkan,
hidup dan matiku hanyalah untuk beribadah…

“ketika langit dan bumi bersatu, bencana dan keberuntungan sama saja”

———————————-
KAHLIL GIBRAN POEM
———————————–

Aku ingin mencintaimu dengan sederhana… seperti kata yang tak sempat diucapkan kayu kepada api yang menjadikannya abu… Aku ingin mencintaimu dengan sederhana… seperti isyarat yang tak sempat dikirimkan awan kepada hujan yang menjadikannya tiada…”

“Jika cinta tidak dapat mengembalikan engkau kepadaku dalam kehidupan ini… pastilah cinta akan menyatukan kita dalam kehidupan yang akan datang”

“Apa yang telah kucintai laksana seorang anak kini tak henti-hentinya aku mencintai… Dan, apa yang kucintai kini… akan kucintai sampai akhir hidupku, karena cinta ialah semua yang dapat kucapai… dan tak ada yang akan mencabut diriku dari padanya” (Kahlil Gibran)

——————————————————–
GOOD STORY
———————————————————

Tuhan memberiku sebuah tugas, yaitu membawa keong jalan-jalan.
Aku tak dapat jalan terlalu cepat, Keong sudah berusaha keras merangkak,
setiap kali hanya beralih sedemikian sedikit.

Aku mendesak, menghardik, memarahinya, Keong memandangku dengan pandangan
meminta-maaf, serasa berkata : “aku sudah berusaha dengan segenap
tenaga…”

Aku menariknya, menyeret, bahkan menendangnya, Keong terluka. Ia
mengucurkan keringat, nafas tersengal-sengal, merangkak ke depan.

Sungguh aneh, mengapa Tuhan memintaku mengajak seekor keong
berjalan-jalan? Ya Tuhan! Mengapa? Langit sunyi-senyap. ..

Biarkan saja keong merangkak di depan, aku kesal di belakang. Pelankan
langkah, tenangkan hati…

Oh? Tiba-tiba tercium aroma bunga, ternyata ini adalah sebuah taman bunga.
Aku rasakan hembusan sepoi angin, ternyata angin malam demikian lembut.
Ada lagi! Aku dengar suara kicau burung, suara dengung cacing. (mang
cacing mendengung?! tawon kalii??) Aku lihat langit penuh bintang
cemerlang. Oh? Mengapa dulu tidak rasakan semua ini?
Barulah aku teringat, mungkin aku telah salah menduga!

Ternyata Tuhan meminta Keong menuntunku jalan-jalan sehingga aku dapat
mamahami dan merasakan keindahan taman ini yang tak pernah kualami kalau
aku berjalan sendiri dengan cepatnya.

“He’s here and with me for a reason”

Saat bertemu dengan orang yang benar-benar engkau kasihi, haruslah
berusaha memperoleh kesempatan untuk bersamanya seumur hidupmu. Karena
ketika dia telah pergi, segalanya telah terlambat.

Saat bertemu teman yang dapat dipercaya, rukunlah bersamanya. Karena
seumur hidup manusia, teman sejati tak mudah ditemukan.

Saat bertemu penolongmu, ingat untuk bersyukur padanya. Karena ia lah yang
mengubah hidupmu.

Saat bertemu orang yang pernah kau cintai, ingatlah dengan tersenyum untuk
berterima-kasih. Karena ia lah orang yang membuatmu lebih mengerti tentang
kasih.

Saat bertemu orang yang pernah kau benci, sapalah dengan tersenyum. Karena
ia membuatmu semakin teguh / kuat.

Saat bertemu orang yang pernah mengkhianatimu, baik-baiklah berbincanglah
dengannya. Karena jika bukan karena dia, hari ini engkau tak memahami
dunia ini.

Saat bertemu orang yang pernah diam-diam kau cintai, berkatilah dia.
Karena saat kau mencintainya, bukankah berharap ia bahagia?

Saat bertemu orang yang tergesa-gesa meninggalkanmu, berterima-kasihlah
bahwa ia pernah ada dalam hidupmu. Karena ia adalah bagian dari
nostalgiamu.

Saat bertemu orang yang pernah salah-paham padamu, gunakan saat tersebut
untuk menjelaskannaya. Karena engkau mungkin hanya punya satu kesempatan
itu saja untuk menjelaskan.

Saat bertemu orang yang saat ini menemanimu seumur hidup,
berterima-kasihlah sepenuhnya bahwa ia mencintaimu. Karena saat ini
kalian mendapatkan kebahagiaan dan cinta sejati.

SONG LYRYIC

——————————-
Till Death Do Us Part
by : white lion
——————————–
As we talk the golden mile
Down the pretty aisle
I know that you are mine
And theres nothing in this world
That I know that I wont do
To be near you everyday
Every hour every minute
Take my hand and let me lead the way
All thru your life
Ill be by your side
Till death do us part
Ill be your friend
My love will never end
Till death do us part
When I wake up everyday
With you lying in my arms
I wonder if Im dreaming
When I look into your eyes
I just cant believe its true
That my heart belongs to you
Baby you can have it all
Take my hand and let me lead the way
All thru your life
Ill be by your side
Till death do us part
Ill be your friend
My love will never end
Till death do us part
Therell be good times
And therell be bad
But I will stand beside you woman
All the way
And thru the years
As life goes on n on
When snow will fall on winter nights
Ill keep you warm inside
Yeah baby I will
All thru your life
Ill be by your side
Till death do us part
Ill be your friend
My love will never end
Till death do us part

———————————————————-
If You’re Not The One
Daniel Bedingfield
————————————————————

If you’re not the one then why does my soul feel glad today?
If you’re not the one then why does my hand fit yours this way?
If you are not mine then why does your heart return my call
If you are not mine would I have the strength to stand at all

I never know what the future brings
But I know you are here with me now
We’ll make it through
And I hope you are the one I share my life with

I don’t want to run away but I can’t take it, I don’t understand
If I’m not made for you then why does my heart tell me that I am?
Is there any way that I can stay in your arms?

If I don’t need you then why am I crying on my bed?
If I don’t need you then why does your name resound in my head?
If you’re not for me then why does this distance maim my life?
If you’re not for me then why do I dream of you as my wife?

I don’t know why you’re so far away
But I know that this much is true
We’ll make it through
And I hope you are the one I share my life with
And I wish that you could be the one I die with
And I pray in you’re the one I build my home with
I hope I love you all my life

I don’t want to run away but I can’t take it, I don’t understand
If I’m not made for you then why does my heart tell me that I am
Is there any way that I can stay in your arms?

‘Cause I miss you, body and soul so strong that it takes my breath away
And I breathe you into my heart and pray for the strength to stand today
‘Cause I love you, whether it’s wrong or right
And though I can’t be with you tonight
And know my heart is by your side

I don’t want to run away but I can’t take it, I don’t understand
If I’m not made for you then why does my heart tell me that I am
Is there any way that I

———————————————
If I Ain`t Got You
Alicia Keys
———————————————
Some people live for the fortune
Some people live just for the fame
Some people live for the power, yeah
Some people live just to play the game
Some people think that the physical things
Define what’s within
And I’ve been there before
But that life’s a bore
So full of the superficial
Some people want it all
But I don’t want nothing at all
If it ain’t you baby
If I ain’t got you baby
Some people want diamond rings
Some just want everything
But everything means nothing
If I ain’t got you, Yeah
Some people search for the fountain
The promise is forever young
Some people need three dozen roses
And that’s the only way to prove you love ‘em
Hand me the world on a silver platter
And what good would it be
With no one to share
With no one who truly cares for me

———————————————————
“Vanessa Williams
Save The Best For Last
———————————————————-
Sometimes the snow comes down in june
Sometimes the sun goes ’round the moon
I see the passion in your eyes
Sometimes It’s all a big surprise

’cause there was a time when all I did was wish
You’d tell me this was love
It’s not the way I hoped or how I planned
But some how it’s enough

And now we’re standing face to face
Isn’t this world a crazy place
Just when I thought our chance had passed
You go and save the best for last

All of the night you came to me
When so silly girl have set you free
You wondered how you’d make it through
I wondered what was wrong with you

’cause how could you give your love to someone else
And share your dreams with me
Sometimes the very thing your looking for
Is the one thing you can’t see

—————————————-
Sometimes When We Touch
Dan Hill
—————————————-

You ask me if I love you
And I choke on my reply
I’d rather hurt you honestly
Than mislead you with a lie
And who am I to judge you
On what you say or do?
I’m only just beginning to see the real you

And sometimes when we touch
The honesty’s too much
And I have to close my eyes and hide
I wanna hold you til I die
Til we both break down and cry
I wanna hold you till the fear in me subsides

Romance and all its strategy
Leaves me battling with my pride
But through the insecurity
Some tenderness survives
I’m just another writer
Still trapped within my truth
A hesitant prize fighter
Still trapped within my youth

And sometimes when we touch
The honesty’s too much
And I have to close my eyes and hide
I wanna hold you til I die
Til we both break down and cry
I wanna hold you till the fear in me subsides

At times I’d like to break you
And drive you to your knees
At times I’d like to break through
And hold you endlessly

At times I understand you
And I know how hard you’ve tried
I’ve watched while love commands you
And I’ve watched love pass you by

At times I think we’re drifters
Still searching for a friend
A brother or a sister
But then the passion flares again

And sometimes when we touch
The honesty’s too much
And I have to close my eyes and hide
I wanna hold you til I die
Til we both break down and cry
I wanna hold you till the fear in me subsides

——————————————
Can’t We Try
Dan Hill
——————————————

I see your face cloud over like a little girl’s
And your eyes have lost their shine
You whisper something softly I’m not meant to hear
Baby tell me what’s on your mind

I don’t care what people say
About the two of us from different worlds
I love you so much that it hurts inside
Are you listening
Please listen to me girl

CHORUS
Can’t we try just a little bit harder
Can’t we give just a little bit more
Can’t we try to understand
That it’s love we’re fighting for
Can’t we try just a little more passion
Can’t we try just a little less pride
I love you so much baby
That it tears me up inside

I hear you on the telephone with god-knows-who
Spilling out your heart for free
Everyone needs someone they can talk to
Girl that someone should be me

So many times I tried to tell you
You just turned away
How did I know
My life is changing so fast now
Leaves me lonely and afraid
Don’t be afraid no

CHORUS

Don’t let our love fade away (x2)
No matter what people say
No matter no matter what they say
I need you more and more each day
Don’t let our love fade away
No matter what people say
No matter no matter what they say

—————————————————
How Can I Tell Her
(Lobo)
—————————————————-
She knows when I’m lonesome, she cries when I’m sad.
She’s up in the good times, she’s down in the bad.
And whenever I’m discouraged, she knows just what to do.
But girl, she doesn’t know about you.

I can tell her troubles, she makes them all seem right.
I can make up excuses, not to hold her at night.
We can talk of tomorrow, I’ll tell her things I want to do.
But girl, how can I tell her about you?

How can I tell her about you?
Girl, please tell me what to do.
Everything seems right, whenever I’m with you.
So girl, won’t you tell me, how to tell her about you.

How can I tell her I don’t miss her, whenever I’m away?
How can I say it’s you I think of, every single night and day?
And when is it easy, telling someone we’re through?
Ah girl, help me tell her about you.

How can I tell her about you?
Girl, please tell me what to do.
Everything seems right, whenever I’m with you.
So girl, won’t you tell me, how to tell her about you.

——————————————————————-
Thank You For Loving Me
Bon Jovi & Jon Bon Jovi
————————————————————————–

It’s hard for me to say the things
I want to say sometimes
There’s no one here but you and me
And that broken old street light
Lock the doors
We’ll leave the world outside
All I’ve got to give to you

Are these five words when I

Chorus:
Thank you for loving me
For being my eyes
When I couldn’t see
For parting my lips
When I couldn’t breathe
Thank you for loving me
Thank you for loving me

I never knew I had a dream
Until that dream was you
When I look into your eyes
The sky’s a different blue
Cross my heart
I wear no disguise
If I tried, you’d make believe
That you believed my lies

Chorus:
Thank you for loving me
For being my eyes
When I couldn’t see
For parting my lips
When I couldn’t breathe
Thank you for loving me

You pick me up when I fall down
You ring the bell before they count me out
If I was drowning you would part the sea
And risk your own life to rescue me

Solo

Lock the doors
We’ll leave the world outside
All I’ve got to give to you
Are these five words when I

Chorus:
Thank you for loving me
For being my eyes
When I couldn’t see
You parted my lips
When I couldn’t breathe
Thank you for loving me

When I couldn’t fly
Oh, you gave me wings
You parted my lips
When I couldn’t breathe

——————————————————-
You’re Still The One
Shania Twain
——————————————————-
(When I first saw you, I saw love.
And the first time you touched me, I felt love.
And after all this time, you’re still the one I love.)

Looks like we made it
Look how far we’ve come my baby
We mighta took the long way
We knew we’d get there someday

Bridge:
They said, “I bet they’ll never make it”
But just look at us holding on
We’re still together still going strong

Chorus:
(You’re still the one)
You’re still the one I run to
The one that I belong to
You’re the one I want for life
(You’re still the one)
You’re still the one that I love
The only one I dream of
You’re still the one I kiss good night

Ain’t nothin’ better
We beat the odds together
I’m glad we didn’t listen
Look at what we would be missin’

(Bridge)
(Chorus)
(Chorus)

I’m so glad we made it
Look how far we’ve come my baby

————————————————–
Don’t Know Much L
Linda Ronstadt
————————————————–

Look at this face
I know the years are showing
Look at this life
I still don’t know where it’s going

I don’t know much
But I know I love you
And that may be all I need to know

Look at these eyes
They’ve never seen what mattered
Look at these dreams
So beaten and so battered

I don’t know much
But I know I love you
That may be all I need to know

So many questions still left unanswered
So much I’ve never broken through

And when I feel you near me
Sometimes I see so clearly
The only truth I’ve ever known is me and you

Look at this man
So blessed with inspiration
Look at this soul
Still searching for salvation

I don’t know much
But I know I love you
And that may be all I need to know

I don’t know much
But I know I love you
That may be all I need to know

I don’t know much
But I know I love you
That may be all there is to know

———————————————————–
Can’t Take My Eyes Off You
» Frankie Valli
————————————————————
You’re just too good to be true.
Can’t take my eyes off you.
You’d be like Heaven to touch.
I wanna hold you so much.
At long last love has arrived
And I thank God I’m alive.
You’re just too good to be true.
Can’t take my eyes off you.

Pardon the way that I stare.
There’s nothing else to compare.
The sight of you leaves me weak.
There are no words left to speak,
But if you feel like I feel,
Please let me know that it’s real.
You’re just too good to be true.
Can’t take my eyes off you.

I love you, baby,
And if it’s quite alright,
I need you, baby,
To warm a lonely night.
I love you, baby.
Trust in me when I say:
Oh, pretty baby,
Don’t bring me down, I pray.
Oh, pretty baby, now that I found you, stay
And let me love you, baby.
Let me love you.

You’re just too good to be true.
Can’t take my eyes off you.
You’d be like Heaven to touch.
I wanna hold you so much.
At long last love has arrived
And I thank God I’m alive.
You’re just too good to be true.
Can’t take my eyes off you.

I love you, baby,
And if it’s quite alright,
I need you, baby,
To warm a lonely night.
I love you, baby.
Trust in me when I say:
Oh, pretty baby,
Don’t bring me down, I pray.
Oh, pretty baby, now that I found you, stay..

—————————————————————–
JAMES BLUNT LYRICS
“You’re Beautiful”
—————————————————————–
My life is brilliant.

My life is brilliant.
My love is pure.
I saw an angel.
Of that I’m sure.
She smiled at me on the subway.
She was with another man.
But I won’t lose no sleep on that,
‘Cause I’ve got a plan.

You’re beautiful. You’re beautiful.
You’re beautiful, it’s true.
I saw your face in a crowded place,
And I don’t know what to do,
‘Cause I’ll never be with you.

Yeah, she caught my eye,
As we walked on by.
She could see from my face that I was,
Flying high, [ - video/radio edited version]
Fucking high, [ - CD version]
And I don’t think that I’ll see her again,
But we shared a moment that will last till the end.

You’re beautiful. You’re beautiful.
You’re beautiful, it’s true.
I saw your face in a crowded place,
And I don’t know what to do,
‘Cause I’ll never be with you.

You’re beautiful. You’re beautiful.
You’re beautiful, it’s true.
There must be an angel with a smile on her face,
When she thought up that I should be with you.
But it’s time to face the truth,
I will never be with you.

———————————————————————
Ruang Rindu
by Letto
———————————————————————
Dan aku mulai takut terbawa cinta menghirup rindu yang sesakkan dada
jalanku hampa dan kusentuh dia
terasa hangat oh didalam hati
kupegang erat dan kuhalangi waktu
tak urung jua kulihatnya pergi
tak pnah kuragu dan slalu kuingat
kerlingan matamu dan sentuhan hangat
ku saat itu mencari makna
tumbuhkan rasa yg sesakkan dada

*kau datang dan pergi oh begitu saja
smua kutrima apa adanya
mata terpejam dan hati menggumam
di ruang rindu kita bertemu
* bertemu

————————–
Sang Rasa
Adeff
————————–

Ijinkan aku beri petuah cinta
bagi semua yang dilanda asmara membara
mulut dan hati selalu bicara beda
selalu….

Ijikan aku bicara apa adanya
bahwa cinta pasti kalah oleh rasa di dada
yang terpenting dari semua yang ada hanyalah
rasa…

Bila rasa itu
ada pasti akan abadi
sampai mati rasa itu ikut
rasa dihati
tak bisa dusta dan didustai
percayalah kepada sang rasa

Bila rasa itu
ada pasti akan abadi
sampai mati rasa itu ikut
rasa dihati
tak bisa dusta dan didustai
percayalah kepada sang rasa

Ijikan aku bicara apa adanya
bahwa cinta pasti kalah oleh rasa di dada
yang terpenting dari semua yang ada hanyalah
rasa

—————————–
Terima Kasih Cinta
by Afgan
—————————–

Tersadar, didalam sepi ku,
setelah jauh melangkah.
Cahaya kasih mu, menuntun ku,
kembali dalam, dekap tangan mu.

Terima kasih cinta,
untuk segalanya,
kau berikan lagi,
kesempatan itu.
Tak akan terulang lagi,
semua…
kesalahan ku,
yang pernah menyakiti mu.

Tanpa mu, tiada berarti,
tak mampu lagi berdiri.

—————————-
Bersama Bintang
Drive
—————————-
senja kini berganti malam
menutup hari yg lelah
dimanakah engkau berada
aku tak tahu dimana

pernah kita lalui semua
jerit, tangis, canda, tawa
kini hanya untaian kata
hanya itulah yg aku punya

reff:
tidurlah selamat malam
lupakan sajalah aku
mimpilah dalam tidurmu
bersama bintang

sesungguhnya aku tak bisa
jalani waktu tanpamu
perpisahan bukanlah duka
meski harus menyisakan luka

—————————————
Cinta Dalam Hati
ungu
—————————————-
mungkin ini memang jalan takdirku
mengagumi tanpa di cintai
tak mengapa bagiku asal kau pun bahagia
dengan hidupmu, dengan hidupmu

telah lama kupendam perasaan itu
menunggu hatimu menyambut diriku
tak mengapa bagiku cintaimu pun adalah
bahagia untukku, bahagia untukku

reff:
ku ingin kau tahu diriku di sini menanti dirimu
meski ku tunggu hingga ujung waktuku
dan berharap rasa ini kan abadi untuk selamanya
dan ijinkan aku memeluk dirimu kali ini saja
tuk ucapkan selamat tinggal untuk selamanya
dan biarkan rasa ini bahagia untuk sekejab saja

—————————————-
Cinta Ini Membunuhku
D’Masiv
—————————————-
Kau membuat ku berantakan
Kau membuat ku tak karuan
Kau membuat ku tak berdaya
Kau menolakku, acuhkan diriku

Bagaimana caranya untuk
meruntuhkan kerasnya hatimu
Kusadari ku tak sempurna
ku tak seperti yang kau inginkan

Kau hancurkan aku dengan sikapmu
Tak sadarkah kau telah menyakitiku
Lelah hati ini meyakinkanmu
Cinta ini membunuhku

Bagaimana caranya untuk
meruntuhkan kerasnya hatimu
Kusadari ku tak sempurna
ku tak seperti yang kau inginkan

Kau hancurkan aku dengan sikapmu
Tak sadarkah kau telah menyakitiku
Lelah hati ini meyakinkanmu
Cinta ini membunuhku
Oo..

Kau hancurkan aku dengan sikapmu
Tak sadarkah kau telah menyakitiku
Lelah hati ini meyakinkanmu
Cinta ini membunuhku
Oo..

Lelah hati ini meyakinkanmu
Cinta ini membunuhku

———————————————–
Belahan Jiwa
D.O.T
————————————————
Lembut belaian kasihmu tak’kan terganti
Tak ada yang bisa sepertimu

Aku disini sendiri berteman sepi
Terpisah jarak kau dan aku

Hanya bayangmu yang menemani

reff:
Kaulah…Belahan jiwaku
Kaulah…Curahan hatiku
Kaulah…Cahaya hidupku
Kaulah…Segalanya

Rasa itu mungkin akan hadir kembali
Bila kau ada disini
Temanilah aku lagi
Back to reff:

Tak’kan pernah terganti
Tak ada yang bisa sepertimu

————————————–
“Menjaga Hati” -
Yovie & Nuno
————————————–

Masih tertinggal bayanganmu
yang telah membekas di relung hatiku
hujan tanpa henti seolah bertanda
cinta tak disini lagi kau telah berpaling

biarkan aku menjaga perasaan ini
menjaga segenap cinta yang telah kau beri
engkau pergi aku takkan pergi

kau menjauh aku takkan jauh
sebenarnya diriku masih mengharapkanmu

masih adakah cahaya rindumu
yang dulu selalu cerminkan hatimu
aku takkan bisa menghapus dirimu
meskipun kulihat kau kini diseberang sana

andai akhirnya kau tak juga kembali
aku tetap sendiri menjaga hati

—————————————-
Pilot - Sepanjang Hidupku

—————————————-
dengan dirimu kini ku bahagia
tak henti kau berbagi canda tawa
hilangkan gairah lelah hatiku
hadirmu mengubah arti hidupku

jadikan aku tawanan cintamu
ku serahkan seluruhnya untukmu
ku penuhi semua yang kau inginkan
tiada yang penting selain dirimu

reff:
sepanjang hidupku hanya ingin bersamamu
di setiap waktu, di setiap waktu
sepanjang hidupku tak ku relakan dirimu
tuk tinggalkan aku, tuk tinggalkan aku

sejuk kasihmu sampai ke tulangku
hingga detak jantungku kan berhenti
senyum manismu sinari hatiku
tulus setia cintaku hanya untukmu

———————————————
Saat Kau Pergi
Vagetoz
———————————————

saat kau pergi
berlinanglah air mataku
betapa singkat ku rasakan
kebahagiaan itu kini lenyaplah sudah

tak pernah ku inginkan
perpisahan ini terjadi
ku hanya bisa merelakan
jika memang kau pikir inilah yang terbaik

[reff]
tak perlu kau beri alasan
mengapa kau ingin pergi
meninggalkan diriku
karena ku yakin semuanya
itu bisa membuatmu bahagia

sepenuhnya ku menyadari
bahwa cinta itu
tak mesti harus memiliki
namun ku akan selalu menyanyangimu
setulusnya hatiku

tak pernah ku inginkan
perpisahan ini terjadi
betapa singkat ku rasakan
kebahagiaan itu kini lenyaplah sudah

——————————————-
Dear Diary
Ratu
——————————————-
dear diary ku ingin cerita kepadamu
tentang nya yang dulu singgah di hatiku
sejak itu hidupku jadi bahagia
karena dia slalu ada di hidupku oh

tapi kini dia menghilang
dan tak tau entah (berada) dimana
diaryku ku merindukannya
pujaanku engkau ada dimana

telah habis air mata
tak sekedar kata2 ku curahkan
harusnya aku berlari sampai ke ujung dunia
untuk mencarinya oh

———————————————-
Untitled
by Once
———————————————–

Kau boleh acuhkan diriku…
Dan anggap aku tak ada…
Tapi takkan merubah, perasaanku kepadamu…

Kuyakin pasti suatu saat…
Semua kan terjadi…
Kau kan mencintaiku dan tak akan pernah melepasku…

Aku mau mendampingi dirimu…
Aku mau cintai kekuranganmu..
Selalu bersedia bahagiakanmu…
Apapun terjadi…
Kujanjikan aku ada…

Kau boleh jauhi diriku
Namun ku percaya
Kau kan mencintaiku dan tak akan pernah melepasku…

Aku mau mendampingi dirimu…
Aku mau cintai kekuranganmu..
Selalu bersedia bahagiakanmu…
Apapun terjadi…
Kujanjikan aku ada…

——————————————-
Kau Buat Ku Menangis
Dudu The Nuno
——————————————-

derai hujan membasahi bumi
iringi kepergianmu dari sisiku
samar terdengar langkahmu menjauh
memudar tanpa jejak dan menghilang

ku tak mampu hadapi semua
ku tak sanggup lewati waktu
tanpa hadirmu yang selalu mengilhami

tiadakah jiwamu mengerti
betapa agungnya kasihku
bagai langit luas tak berbatas

reff:
kau buatku menangis, kau buatku tersiksa
merasakan perih hancur perasaan ini
tiada derita pernah ku alami
sehancur denganmu sepanjang umurku
saat kuinginkan dirimu

dirimu laksana surga
pancaran anugerah cinta
hingga ku tegar langkahkan hidupku

masihkah kau mungkin bisa mencintaiku
harapku kan selalu kembali bersama

——————————————————-
Ada Cinta
by ~ Acha & Irwansyah ( OST Love Is Cinta )
———————————————————
Ucapkanlah kasih..
Satu kata yang kunantikan
Sebab ku tak mampu membaca matamu
Mendengar bisikmu

Nyanyikanlah kasih..
Senandung kata hatimu
Sebab ku tak sanggup mengartikan getar ini
Sebab ku meragu pada dirimu

Mengapa berat ungkapkan cinta
Padahal ia ada
Dalam rinai hujan, dalam terang bulan
Juga dalam sedu sedan

Mengapa sulit mengaku cinta
Padahal yang terasa
Dalam rindu dendam, hening malam
Cinta.. terasa ada…

Nyanyikanlah kasih senandung kata hatimu
Sebab ku tak sanggup mengartikan getar ini
Sebab ku meragu pada dirimu

———————————————————-
Hanya ingin kau tahu
by Republik
———————————————————–
Ku telah miliki
Rasa indahnya perihku
Rasa hancurnya harapku
Kau lepas cintaku

Rasakan abadi
Sekalipun kau mengerti
Sekalipun kau pahami
Ku pikir ku salah mengertimu

Aku hanya ingin kau tahu
Besarnya cintaku
Tingginya khayalku bersamamu

Tuk lalui waktu yang tersisa kini
Di setiap hariku
Di sisa akhir nafas hidupku

Walaupun semua hanya ada dalam mimpiku
Hanya ada dalam anganku
Melewati hidup

——————————-
Ari Lasso
»Hampa
——————————-
Kupejamkan mata ini
Mencoba tuk melupakan
Segala kenangan indah tentang dirimu
Tentang mimpiku

Semakin aku mencoba
Bayangmu semakin nyata
Merasuk hingga ke jiwa
Tuhan tolonglah diriku

Entah dimana dirimu berada
Hampa terasa hidupku tanpa dirimu
Apakah disana kau rindukan aku
Seperti diriku yang selalu merindukanmu
Selalu merindukanmu

Tak bisa aku ingkari
Engkaulah satu satunya
Yang bisa membuat jiwaku
Yang pernah mati menjadi berarti
Namun kini kau menghilang
Bagaikan ditelan bumi
Tak pernah kah kau sadar
Arti cintamu untukku

———————————-
Sebelum Cahaya
byLetto
———————————-

ku teringat hati
yang bertabur mimpi
kemana kau pergi cinta

kekuatan hati yang berpegang janji
genggamlah tanganku cinta
ku tak akan pergi meninggalkanmu sendiri
temani hatimu cinta

ingatkan engkau kepada
embun pagi bersahaja
yang menemanimu sebelum cahaya
ingatkan engkau kepada
angin yang berhembus mesra
yang kan membelaimu cinta

ku teringat hati
yang bertabur mimpi
kemana kau pergi cinta

ingatkan engkau kepada
embun pagi bersahaja
yang menemanimu sebelum cahaya
ingatkan engkau kepada
angin yang berhembus mesra
yang kan membelaimu cinta

————————————————————
Kasmaran
(Iga Mawarni)
————————————————————

Lyrics:
Entah mengapa hatiku
Kini ku ingin sendiri
Tak ingin aku berkawan lagi selain denganmu

Sejak pertama bertemu
Hatiku mulai resah
Gelisah menyapa
Rindu yang menggoda
Di hatiku ini

Mengapakah ini terjadi pada diriku
Seakan kuraih nuansa kasih yang pasti darimu
Atau kah semua ini yang dinamakan cinta

Atau kah semua ini karena aku kasmaran
Bagaimanakah cara aku untuk menghindarinya
Atau kah mungkin aku telah jatuh cinta

—————————————————————–
Honesty
by: Billy Joel
—————————————————————–
If you search for tenderness
it isn’t hard to find.
You can have the love you need to live.
But if you look for truthfulness
You might just as well be blind.
It always seems to be so hard to give.

Honesty is such a lonely word.
Everyone is so untrue.
Honesty is hardly ever heard.
And mostly what I need from you.

I can always find someone
to say they sympathize.
If I wear my heart out on my sleeve.
But I don’t want some pretty face
to tell me pretty lies.
All I want is someone to believe.

Honesty is such a lonely word.
Everyone is so untrue.
Honesty is hardly ever heard.
And mostly what I need from you.

I can find a lover.
I can find a friend.
I can have security until the bitter end.
Anyone can comfort me
with promises again.
I know, I know.

When I’m deep inside of me
don’t be too concerned.
I won’t as for nothin’ while I’m gone.
But when I want sincerity
tell me where else can I turn.
Because you’re the one I depend upon.

Honesty is such a lonely word.
Everyone is so untrue.
Honesty is hardly ever heard.
And mostly what I need from you.
———————————————-
Jerat
by Harvey Malaiholo
———————————————-
Kala pertama kupandang
Pesona di wajahmu
Saat itu hatiku kan terpana
Tiada ragu lagi tiada bimbang lagi
Semuanya ingin kumiliki
Gelisah jiwaku ini
Dilanda bayanganmu
Kau mengkoyak dinding keangkuhanku
Kauciptakan rindu
Kau buat hatiku terjerat tali cinta
Resah…resah…
Pun tiada menentu
Bila semalam pun tiada bertemu
Mimpi…mimpi…
Kan terasa oh..sepi
Bila kau tiada
Tampakkan senyummu

——————————————–
Ada Apa Dengan Cinta
by Melly Goeslow
——————————————–
satu masa tlah terlewati
benci dan rindu merasuk di kalbu
ada apa dengan cintaku
sulit untuk aku ungkap semua

jangan pernah bibir tertutup
bicarakan semua yang kau rasakan
cinta itu kita yang rasa
bila sengsara hati kan merana

wahai pujangga cinta
biar membelai indah
telaga di kalbuku
jujurlah pada hatimu

ada apa dengan cinta
perbedaan aku dan engkau
biar menjadi bait
dalam puisi cinta terindah

andai bumi terbelah dua
biar kita tetap saling berpeluk

Pendahuluan

Bisnis jasa pengiriman di dalam negeri beberapa tahun terakhir berkembang cukup pesat. Hal itu terlihat dengan munculnya sejumlah perusahaan baru. Dibandingkan dengan sektor jasa lain, perusahaan jasa pengiriman termasuk salah satu sektor yang cukup prospektif di masa depan. Di tengah krisis yang melanda Indonesia sejak beberapa tahun terakhir misalnya, justru perusahaan jasa pengiriman banyak yang berkibar. Fakta memperlihatkan, ketika banyak sektor usaha lain melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat krisis berkepanjangan, perusahaan jasa pengiriman masih mampu eksis hingga sekarang. Contohnya adalah DHL worldwide express. DHL memiliki produk jasa, promosi, people, dan customer service yang termasuk dalam kelas dunia, DHL telah lulus uji dalam mengatasi krisis ekonomi yang melanda dunia tahun 1997 yang lalu. Jasa pengiriman yang ditawarkan DHL kepada konsumen selalu berubah dan berkembang dengan mengikuti perkembangan masyarakat dan permasalahan timbul, yaitu ketika DHL kalah dalam perolehan pangsa pasar dengan FEDEX.
Product surround yang ditawarkan DHL antara lain: Pengiriman tepat waktu, Jaminan keamanan paket, baik keutuhan paket maupun keamanan saat pengiriman; Asuransi., Kemudahan pemesanan melalui internet (e-commerce), Luasnya jangkauan pengiriman seluruh dunia, Brand yang terkenal unggul dibanding yang lain, Jenis pelayanan yang diberikan DHL sangat bervariatif, sekalipun demikian DHL lebih cenderung untuk menerapkan prinsip standarisasi.
DHL berasal dari nama belakang para pendiri perusahaan, Andrian Dalsey, Larry Hillblom, dan Robert Lynn yang dibentuk pada tahun 1969. Jaringan DHL berkembang dengan sangat pesat yang kemudian berkembang ke bagian Barat dari Hawaii ke bagian Timur Jauh dan kawasan Pasifik, kemudian Timur Tengah, Afrika dan Eropa. Kesuksesan DHL tidak terlepas dari usahanya mengembangkan program Bauran Pemasaran (Marketing Mix) secara optimal. DHL sebagai perusahaan jasa pengiriman dunia memiliki core or generic product berupa layanan pengiriman atau jasa kurir.
Adapun produk jasa yang ditawarkan oleh DHL antara lain:
a. Jumbo Box, merupakan jenis layanan yang diberikan untuk pelanggan yang akan mengirimkan paket dalam ukuran yang besar.
b. Jumbo Junior, untuk pengiriman paket dengan ukuran yang tidak terlalu besar.
c. Same Day Service, adalah pelayanan pengiriman dokumen ke negara-negara ASEAN.
d. Pelayanan Overnight, pengiriman sampel ekspor dan dokumen dengan waktu yang sangat singkat ke seluruh dunia.
e. USA First, merupakan pelayanan bagi eksportir yang kesulitan untuk mengirimkan sampel ekspor kepada pembeli di luar negeri, terutama di Amerika Serikat.
1. f. Europe First, sama seperti USA First tetapi dikhususkan bagi pelanggan yang akan mengirimkan paket ke Eropa.
Promotion mix yang dipilih oleh DHL adalah melalui advertising dan internet. Advertising yang bisa dilihat adalah iklan di televisi dan majalah (Misalnya: Tempo). Sebagai iklan USA First dan Europe First, dimana DHL berusaha memberikan image bahwa layanan DHL lebih cepat dan lebih tepat waktu. Sedangkan promosi melalui internet, DHL mengeluarkannya melalui fasilitas e-commerce yang bekerja sama dengan Indosat. Sebenarnya fasilitas ini juga termasuk dalam customer service DHL, jadi pelanggan dapat melakukan transaksi melalui internet dan memberikan kemudahan untuk menelusuri sampai dimana paket kirimannya. Layanan internet ini diberikan gratis oleh DHL termasuk pendaftaran internet gratis, training dan jelajah lima jam internet secara gratis, tetapi tidak termasuk penyediaan komputer. Pelayanan DHL ini dapat diakses melalui website http://www.dhl.co.id, dari website ini dapat dilihat tarif, layanan dan perkembangan terbaru dari DHL.
Sumber daya manusia juga termasuk strategi yang menjadikan DHL unggul dibanding perusahaan jasa kurir lainnya. Menganggap penting aspek people dalam pencapaian tujuannya, maka DHL membuat program khusus untuk pengembangan sumber daya manusia
Bila dilihat secara keseluruhan, maka strategi DHL dalam pengemasan SDM-nya memang sangat jitu dan patut dijadikan contoh. Pengembangan manajer yang selalu dari bawah membuat karyawan merasa dihargai dan loyal terhadap perusahaan. Selain itu karyawan terdorong untuk mengoptimalkan kinerja mereka tanpa harus dikontrol secara ketat, dengan demikian perusahaan dapat memfokuskan diri pada sektor-sektor konstruktif lainnya. Dengan SDM yang demikian berkualitasnya DHL dapat menekan complaint dari konsumen mereka hingga kurang dari 1%, sungguh merupakan hasil yang membanggakan.
Pemberian pelayanan yang dilakukan DHL, termasuk di dalamnya adalah e-commerce. Pelayanan pengiriman DHL memang sangat tepat waktu sebab para kurir sudah mempersiapkan pengiriman mereka sejak pukul 06.30 pagi, dengan demikian paket kiriman dapat sampai di tujuan pagi-pagi sekali. Dengan sistem pelayanan yang seperti ini, tidak mengherankan bila complain dari konsumen, seperti yang sudah diungkapkan di atas, kurang dari 1%.

Permasalahan

Permasalahan yang ingin dikaji adalah :
1. Dalam service product decision DHL selalu melakukan inovasi, jelaskan hubungan keputusan ini dengan konsep “Ansoff Matrix” terutama untuk produk jasa “Europe First”; “USA First” dan “Overnight.”!

2. Kesuksesn DHL sangat dipengaruhi oleh kebijakan pengembangan SDM (people) yang dikenal dengan “Internal Marketing” (Gronroos). Jelaskan!

3. Jelaskan sampai sejauh mana peran people dalam mendukung keberhasilan pendistribusian jasa (“delivery process”) DHL!

4. Jelaskan keberhasilan program customer service DHL dalam meminimalisir complaint sampai 1% dan sampai sejauh mana penanganan complain ini dapat mempengaruhi loyalitas konsumen!

5. Langkah strategis DHL untuk mengembangkan keunggulan bersaing, ternyata diikuti secara agresif oleh competitor di antaranya FEDEX yang pada tahun 2005-29006 berhasil mencapai posisi market leader. Jelaskan langkah-langkah program pemasaran yang harus dikembangkan oleh DHL untuk merebut kembali posisi nomor “satu” di pasar!

Landasan Teori

Pengertian Inovasi

Orang dengan ide baru adalah orang aneh, sampai ide itu berhasil.” (Mark Twain)
Inovasi tak selalu identik dengan produk canggih. Justru yang terpenting memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Inovasi yang sekadar gres, tanpa peduli kebutuhan pelanggan, cenderung gagal menciptakan nilai. Pendekatan inovasi yang bernilai inilah yang harus dipraktekkan.
Menurut Rhenald Kasali, tanpa inovasi maka perusahaan akan menjadi tua, kuno, rapuh, dan tidak langgeng. Inovasi harus terus dibangun melalui budaya kreatif, mengikuti tren perubahan, dan membangun pasar. Untuk membangun perusahaan inovatif, diperlukan sejumlah faktor.

Pertama, adanya budaya penemuan. Setiap organisasi bisnis harus disesaki orang-orang yang punya semangat inovasi. Kedua, mengembangkan inovasi sebaiknya berdasarkan riset. Sebab, perusahaan dikatakan inovatif kalau secara sengaja membangun dan melakukan proses untuk menghasilkan temuan baru. “Inovasi itu sesuatu yang revolusioner, menembus pasar global, dan mendapat persaingan, menjadi perusahaan inovatif, membutuhkan proses pembelajaran yang berkelanjutan. Di Jepang, inovasi bisa berarti proses quality improvement (meningkatkan kualitas secara berkelanjutan), atau dikenal sebagai konsep Kaizen.
Celakanya, banyak perusahaan yang terjebak blunder inovasi. Pertama, mereka terlalu berorientasi pada kompetisi sehingga lupa mencari ceruk bisnis baru. Kedua, perusahaan terlalu mendewakan kreativitas dan lupa bahwa tidak semua menciptakan nilai. Kesalahan berikutnya, membelenggu arti inovasi sebatas produk baru. Padahal, inovasi bisa berupa upaya menciptakan nilai baru bagi konsumen dan bisnis. Wujudnya bisa berupa proses, pasar, bisnis, produk, hingga konsumen barueras. Inovasi sendiri bertingkat-tingkat. Pertama, great innovation, yakni inovasi produk/jasa yang benar-benar baru. Kedua, inovasi yang menghasilkan kategori baru. Ketiga, menambah product lines. Keempat, product improvement. Kelima, inovasi yang hanya repositioning.
Untuk membangun sebuah organisasi bisnis yang inovatif, perusahaan harus fokus pada tiga hal: SDM yang kompeten, budaya belajar berkelanjutan (continuous learning), serta modal dan teknologi. Tiga faktor ini mutlak untuk menciptakan sinergi dalam rangka menghasilkan temuan baru
Pengertian Ansoff Matrix

Strategi diversifikasi bisa dijelaskan dengan menggunakan framework Product-Market Matrix oleh Ansoff. Matrix Ansoff ini membantu pengambilan keputusan strategis dalam business development, dengan mempertimbangkan pengembangan bisnis melalui produk lama/baru (existing/new products) di dalam pasar yang lama/baru (existing/new market).

Ada empat kombinasi product/market dalam matrix Ansoff yang menghasilkan empat pilihan strategi bisnis, yaitu:
1. Market Penetration : Existing products - Existing market
2. Product Development : Existing market - New products
3. Market Development : Existing products - New market
4. Diversification : New market - New products

Model Ansoff Matrix
EXISTING PRODUCTS NEW PRODUCTS
EXISTING MARKETS 1. Penetrasi Pasar (Misal: Peningkatan penjualan tepung beras di pasar lokal) 3. Pengembangan Produk (product Development) Misal: Mengubah produksi jagung dari yg hibrida ke jagung kecil (unyil) untuk pembuatan suplemen makanan bayi, menjual bekatul sebagai suplemen makanan (ricebran) dari pada hanya dijual sebagai bekatul kepada peternak.
NEW MARKETS 2. Pengembangan Pasar (Misal: mencari produk yg sudah ada, misalnya Sumpit/chopstick dari bambu dan menjualnya ke pasar yg baruÆhotel, rumah makan, dll) 4. Diversifikasi (Misal: Memperkenalkan jenis jamur baru dg khasiat obat, dan membangun pasar baru)

Setiap strategi punya kelebihan dan kekurangan, sehingga perusahaan perlu mereview terlebih dahulu strategi mana (saja) yang bisa digunakan dan layak untuk situasi yang dihadapinya saat ini. Strategi diversifikasi adalah sebuah strategi yang paling kompleks implikasinya , karena bagi perusahaan, ini akan menjadi pengalaman baru, baik dari segi pasarnya (new market), maupun dari segi produknya (new products). Pada dasarnya keputusan untuk melakukan diversifikasi akan mengandung resiko bisnis yang tinggi. Perusahaan harus melakukan studi kelayakan (feasibility study) terlebih dahulu, misalnya saja apakah channel distribusi yang baru akan cukup mendukung karena distribusi menjadi faktor utama keberhasilan produk. Demikian pula, harus diyakini bahwa produk baru tersebut memang sesuai dengan minat konsumen dimana perusahaan bisa memproduksinya dengan kualitas yang sama baiknya dengan produk-produk lamanya.

Untuk mengurangi resiko kegagalan, biasanya dilakukan test market terlebih dahulu, artinya produk baru ini dicoba dipasarkan di kota tertentu sambil dimonitor sejauh mana penerimaan pasar/konsumennya. Setelah mempelajari hasil test market dan modifikasi produk apabila diperlukan, barulah produk dipasarkan di pasar yang lebih luas. Sebelum mengambil keputusan diversifikasi, perlu dipertimbangkan terlebih dahulu ketiga strategi lainnya. Bagaimanakah potensi produk lama untuk dikembangkan di pasar lama (market penetration), karena bisa jadi masih banyak yang bisa digarap disana.

Pilihan berikutnya adalah pengembangan produk yang sudah ada ke pasar baru (market development), ataupun bila telah siap dengan pengembangan produk baru, pertimbangkan juga untuk memasarkan produk baru tersebut di pasar yang lama (product development). Tentunya diversifikasi tidak selalu menjadi satu-satunya pilihan strategi bagi perusahaan. Yang sering dilaksanakan adalah strategi diversifikasi dikombinasi dengan satu dari ketiga strategi lainnya, apakah itu market penetration/product development/market development. Ini tergantung dari kesiapan perusahaan dari segi resources (people, money and time).

Mengenal segmentasi pasar juga dibutuhkan dalam Matrix Ansoff, khususnya untuk mengetahui peta penggunaan produk saat ini berada di segmen mana. Yang disebut dengan pengembangan pasar lama atau baru (existing dan new market) tidak selalu dari segi area geografis saja, tetapi bisa saja dari segi segmen pasarnya. Existing market merefleksikan segmen dimana produk kita sudah digunakan, sedangkan new market ditujukan untuk menjelaskan segmen yang baru/ belum digarap. Untuk memperoleh informasi tentang kekuatan/kelemahan produk kita di sebuah segmen, atau sampai dimana penetrasi sudah dilakukan, harus dengan penggalian informasi terus-menerus, melalui monitoring data penjualan di tiap segmen/area, hasil survei penggunaan produk di tingkat konsumen, dll. Disinilah peranan teknologi informasi dalam pemasaran, karena mengelola informasi/data yang begitu banyak dan kompleks hanya bisa disederhanakan dengan bantuan teknologi informasi

Perusahaan jasa dapat membuat pilihan pertumbuhan strategis dalam keputusan strategi produk jasa yang dikenal dengan Ansoff Matrix. Matriks memperlihatkan beberapa kemungkinan strategi jasa dilihat dari aspek jasa itu sendiri (apakah ada perubahan atau tidak) dan aspek pasar yang dilayani (apakah pasar/segmen lama atau baru). Dari dua hal ini terdapat empat alternative strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan jasa; apakah akan melakukan penetrasi pasar, pengembangan jasa, pengembangan pasar, atau mencoba melakukan diversifikasi pada jasa lain.

Pengertian Internal Marketing (Gronroos)
Pasar di sini memang bermacam-macam, tetapi dari sudut upaya untuk mengembangkan perusahaan menjadi berjiwa pemasaran, pasar dapat dibagi menjadi dua: pasar eksternal (external market) dan pasar internal (internal market).
External market, yaitu pelanggan. Yang menarik untuk diperhatikan adalah internal market (baca: pelanggan) yang berasal dari dalam perusahaan yang sama. Misalnya pelanggan bagian SDM (Sumber Daya Manusia) adalah para karyawan lainnya (termasuk karyawan SDM itu sendiri), nasabah dari bagian pergudangan (di perusahaan perdagangan atau manufaktur) adalah bagian pembelian, produksi, dan bagian penjualan yang memanfaatkan jasa mereka untuk penyimpanan bahan/produk.
Internal market ini memang merupakan istilah yang dimunculkan untuk menumbuhkan semangat marketing, yaitu melayani pelanggan. Tetapi sayang dalam implementasinya sering kali terdapat berbagai hambatan yang membuat istilah internal market/customer ini menjadi jargon usang yang hanya ada “di bibir saja”. Penyebabnya macam-macam. Yang pertama adalah tidak adanya kompetisi. Berbagai bagian yang melayani bagian lain dari perusahaan yang sama memiliki sifat monopoli atas pasar yang dilayaninya. Sejarah telah membuktikan bhawa sifat monopoli ini tidak dapat menumbuhkan jiwa marketing sejati. Malah ada yang mengatakan bahwa “tidak perlu berbuat apa-apa untuk meraih kemenangan di pasar yang monopolistik. Sehubungan dengan hal tersebut, maka harus dibuat kompetisi bagi unit internal perusahaan yang memungkinkan unit tersebut hilang apabila tidak dapat bersaing. Misalnya biaya rekrutmen yang harus dikeluarkan oleh unit rekrutmen per karyawan adalah Rp. 3 juta. Apabila dapat ditemukan biaya jasa Human Resource consultant untuk mengerjakan hal yang sama dengan biaya di bawah Rp. 3juta, maka unit rekrutmen perusahaan dapat dibubarkan karena tidak dapat bersaing dengan kompetitornya, dan pekerjaan tersebut di-outsource-kan ke konsultan luar.

Hambatan yang kedua adalah masalah performance measurement (pengukuran kinerja). Ukuran keberhasilan bagian yang melayani nasabah luar (misalnya bagian penjualan) sangat jelas, yaitu pertumbuhan bisnis dan pelayanan pelanggan. Apabila pelanggan tidak dilayani dengan baik, ia akan mengatakan “good bye”. Yang mengukur kinerja adalah pelanggan. Atasan hanya menerjemahkannya dalam bentuk yang berbeda, seperti penurunan/peningkatan jumlah penjualan, pesanan, kepuasan pelanggan dan sebagainya.Pada unit internal, pengukuran kinerja tidak melibatkan pelanggan. Walau pun telah dikampanyekan budaya pelayanan pelanggan/nasabah internal (internal marketing), tetapi pada akhirnya pelanggan yang dilayani sama sekali tidak memiliki “suara” untuk menentukan sukses/tidaknya bagian tersebut. Yang menentukan bagus/tidaknya kinerja adalah atasan yang bersangkutan, bukan pasar. Dengan demikian, penilaian menjadi bias, bukan penilaian marketing yang sebenarnya. Kembali ke pengertian marketing yang sebenarnya, yaitu “melayani pelanggan lebih baik dari kompetitor”. Internal customer harus memiliki hak yang sama dengan external customer. Mereka harus memiliki hak untuk memilih (menggunakan jasa yang ditawarkan oleh bagian internal perusahaan atau outsource ke luar), dan mereka juga harus membayar jasa yang dinikmatinya (internal charging) apabila mereka memanfaatkan pelayanan dari bagian internal lainnya.
Pengertian pendistribusian jasa (“delivery process”)
Pengertian Saluran Pemasaran
Keputusan mengenai saluran pemasaran merupakan salah satu keputusan paling kritis yang dihadapai manajemen. Saluran yang dipilih mempengaruhi seluruh keputusan pemasaran lainnya dan melibatkan komitmen terhadap perusahaan lain. Jadi terdapat kecenderunagan dari internal perusahaan yang kuat dalam penetapan saluran distribusi. Manajemen harus memilih saluran pemasaran dengan memperhatikan kondisi penjualan saat ini dan yang akan datang.

Ada beberapa point penting dari pembahasan saluran distribusi, diantaranya jenis saluran dan intensitas cakupan pasar saluran distribusi. Untuk itu sebelum membahas berbagai hal mengenai saluran distribusi, kita perlu mengetahui definisi saluran distribusi itu sendiri.
Stern dan El-Ansary mengungkapkan definisi saluran pemasaran sebagai berikut.
Saluran pemasaran dapat dilihat sebagai sekumpulan organisasi independen yang terlibat dalam proses penyediaan suatu produk atau jasa untuk digunakan dan dikonsumsi.
Sedangkan pengertian saluran pemasaran menurut Lamb, Hair, McDaniel adalah sebagai berikut.
Saluran pemasaran merupakan suatu struktur bisnis dari organisasi yang saling bergantung yang menjangkau dari titik awal suatu produk sampai ke pelanggan dengan tujuan memindahkan produk ke tujuan konsumsi akhir.
Jadi dapat disimpulkan pengertian saluran distribusi yaitu jalur atau keseluruhan perantara pemasaran yang dilalui barang dan jasa dari produsen ke pemakai industri dan konsumen.
Alasan Mengggunakan Perantara
Mengapa banyak produsen yang menggunakan perantara dengan mendelegasikan sebagian tugas penjualan kepada perantara, walaupun pendelegasian ini berarti melepaskan sebagian tugas pengawasan atas bagaimana dan kepada siapa produk dijual? Ada berberapa keuntungan yang didapat perusahaan dari penggunaan perantara:
1. Beberapa perusahaan dapat kehilangan sebagian sumber keuangannya apabila melakukan pemasaran langsung.
2. Pemasaran langsung dalam beberapa kasus tidak feasibel untuk beberapa produk.
3. Perusahaan yang menggunakan perantara sendiri bisa mendapatkan keuntungan lebih besar dengan mengusahakan peningkatan investasi pada bisnis utamanya.

Fungsi dan Alur Saluran
Saluran pemasaran melakukan fungsi pemindahan produk dari produsen ke konsumen sehingga dapat mengatasi kesenjangan waktu, tempat, dan kepemilikan. Saluran pemasaran mempunyai sejumlah fungsi penting dalam:
a. Mengumpulkan informasi tentang pelanggan potensial, pelanggan dan pesaing serta kekuatan dari lingkungan pemasaran lainnya.
b. Mengembangkan dan menyebarkan komunikasi persuasif untuk menstimulasi pembelian
c. Mencapai kesepakatan harga dan lainnya untuk dapat mentransfer kepemilikan secara efektif
d. Melakukan pemesanan dengan manufaktur.
e. Mendanai persediaan pada tingkat yang berbeda dari saluran pemasaran
f. Penanganan resiko dalam pelaksanaan penyaluran
g. Penyediaan pergudangan dan pergerakan produk secara fisik
h. Kemudahan pembayaran oleh para pembeli melalui bank dan institusi keuangan lainnya
i. Mengatur transfer kepemilikan dari satu organisasi ke organiasai lainnya.

Jenis Saluran Distribusi
Terdapat berbagai jenis saluran distribusi. Pada umumnya institusi (anggota saluran distribusichannel member) yang melakukan kegiatan pemasaran (disebut juga intermediaries) dibagi menjadi tiga kelompok : pedagang besar (wholesaler), pedagang eceran (retailer), dan agen pemasaran (agent atau broker).

a. Wholesaler (pedagang besar)
Pedagang besar dapat didefinisikan sebagai perusahan perantara (intermediary) yang menghubungkan produsen dengan pedangan eceran. Perusahaan ini membeli barang dari produsen dalam jumlah yang cukup besar dan menjualnya kembali pada para pengecer. Umumnya pedagang besar tidak berhubungan langsung dengan para konsumen. Penjualan pada konsumen hanya merupakan kegiatan sampingan dan biasanya berlaku atas inisiatif konsumen. Penjualan kepada konsumen merupakan sebagian kecil dari keseluruhan nilai penjualan.

Dalam pendistribusian barang, pedangang besar memberikan sumbangan penting kepada produsen maupun pedangan eceran. Bagi produsen, pedagang besar dapat mengurangi biaya pendistribusian, waktu untuk memasarkan barang, dan administrasi pemasaran. Bagi pengecer, pedagang besar membantu dalam melakukan penjualan dengan kuantitas yang terbatas, dapat menyediakan barang dengan cepat apabila diperlukan dan adakalanya memberi kredit pada para pengecer.

b. Retailer (pedagang eceran/pengecer)
Pedagang eceran adalah perusahaan yang menjual barang yang diproduksi pihak lain dan berhubungan langsung dengan konsumen. Perusahaan ini membeli berbagai jenis barang dalam kuantitas atau jumlah yang terbatas dan menjual barang-barang tersebut langsung pada para konsumen. Pedangang eceran biasanya melakukan kegiatannya dengan memamerkan barangnya di toko yang dimiliki atau disewanya. Dengan cara ini para pembeli dapat melihat secara langsung berbagai jenis barang yang ditawarkan. Kepemilikan dan modal perusahaan pengecer sangat berbeda sekali. Kebanyakan perusahaan yang melakukan usaha eceran mrupakan perusahaan perseorangan atau perkongsian dengan modal relatif terbatas. Perusahaan pengecer seperti ini biasanya didirikan untuk menyediakan jasa kepada pelanggan yang tinggal di sekitar tempat di mana toko pengecer tersebut didirikan. Dengan demikian jumlah pelanggannya terbatas dan barang yang dijualnya juga terbatas.

Perusahaan pengecer yang besar biasanya berbentuk perseroan terbatas (PT), menggunakan modal yang besar dan melakukan kegiatan mengecer barang secara besar-besaran. Perusahaan seperti ini biasanya beroperasi di pusat kota atau di pusat pertokoan dari suatu kawasan yang relatif besar. Jenis-jenis perusahaan pengecer seperti ini adalah hypermarket (Carrefour, Giant), department store, dan supermarket.

c. Agent/broker (agen pemasaran)
Agen pemasaran adalah perusahaan-perusahaan yang berhubungan langsung dengan produsen dan bertugas ebagai perusahaan yang membantu menjual barang atau jasa yang dihasilkan produsen. Akan tetapi dalam kegiatan penjualan agen pemasaran juga seringkali berhubungan langsung dengan konsumen. Contoh perusahaan yang sering bertindak sebagai agen pemasaran adalah agen real estate, agen tiket penerbangan atau agen tiket alat pengangkutan lainnya (kereta api, bus antarpropinsi, dan perkapalan), agen penjual produksi industri pengolahan atau produk pertanian.

Perbedaan penting antara agen pemasaran dengan pedangan besar dan pengecer adalah dalam kepemilikan dan penjualan barang yang dipasarkannya. Agen penjual tidak membeli dan memiliki barang yang dipasarkannya. Agen penjual/pemasaran bertindak sebagai promotor dan menerima pesanan dari pelanggan untuk barang yang diageninya. Untuk jasanya ini agen penjualan akan mendapatkan komisi berdasarkan jumlah unit yang dijualnya atau nilai transaksi penjualan.

Complaint dan Model kualitas pelayanan
Model kulitas pelayanan oleh Kay Storbacka, Tore Strandvik, dan Christian Gronroos (1994) yaitu kepuasan pelanggan, adalah yang nomor satu berdasarkan pengalamannya yang terbaru dengan produk atau jasa. Pertimbangan ini bergantung pada pengalaman-pengalaman di masa sebelumnya terhadap kualitas keseluruhan dibandingkan dengan pelayanan yang diterima sesungguhnya. Bila pengalaman yang mutakhir melampaui harapan-harapan sebelumnya, maka kepuasan pelanggan kemungkinan akan tinggi. Kepuasan pelanggan juga bisa tinggi bahkan dengan kualitas pelayanan yang biasa saja bila harapan si pelanggannya rendah, atau bila pelayanan yang diberikan memberikan nilai (artinya, dinilai rendah untuk mencerminkan kualitas yang biasa saja). Demikian pula, seorang pelanggan dapat merasa tidak puas dengan pelayanan yang dijumpainya dan masih menganggap keseluruhan kualitasnya baik. Hal ini terjadi bila sebuah pelayanan dinilai sangat tinggi dan transaksinya tidak begitu penting.
Jadi model ini melihat pada kekuatan hubungan bisnis. Model ini mengusulkan bahwa kekuatan ini ditentukan oleh tingkat kepuasan dengan pengalaman yang mutakhir, persepsi keseluruhan terhadap kualitas, komitmen pelanggan terhadap hubungan itu, dan ikatan antara pihak-pihak yang terlibat. Para pelanggan dikatakan mempunyai suatu “zona toleransi” yang setara dengan tingkat kualitas pelayanan antara “nyaris memadai” dan “luar biasa”.
Sebuah pengalaman yang mengecewakan mungkin tidak secara berarti mengurangi kekuatan hubungan bisnis bila persepsi menyeluruh si pelanggan terhadap kualitasnya tetap tinggi, bila ongkos perpindahannya mahal, bila hanya ada sedikit alternatif yang memuaskan, bila mereka mempunyai komitmen terhadap hubungan itu, dan bila ada ikatan-ikatan yang mempertahankan mereka di dalam hubungan tersebut. Keberadaan ikatan-ikatan ini bertindak sebagai penghalang orang untuk keluar dari kesetiaan ini. Ada beberapa jenis ikatan, termasuk: ikatan hukum (kontrak), ikatan teknologis (teknologi bersama), ikatan ekonomi (ketergantungan), ikatan pengetahuan, ikatan sosial, ikatan budaya atau etnis, ikatan ideologis, ikatan psikologis, ikatan geografis, ikatan waktu, dan ikatan perencanaan.
Jadi model ini mengkaji ikatan antara kekuatan hubungan dengan kesetiaan pelanggan. Kesetiaan pelanggan ditentukan oleh tiga faktor: kekuatan hubungan, alternatif yang dipersesepsikan dan kejadian-kejadian kritis. Hubungan dapat berakhir bila:
1. si pelanggan pindah dari daerah pelayanan perusahaan
2. pelanggan tidak lagi membutuhkan produk atau pelayanan perusahaan
3. penyedia alternatif yang cocok kini tersedia
4. kekuatan hubungan telah melemah, atau
5. perusahaan menangani kejadian kritis dengan buruk.
Kaitan terakhir dalam model ini ialah dampak kesetiaan pelanggan pada keuntungan. Asumsi dasar dari semua model kesetiaan ialah bahwa upaya mempertahankan pelanggan yang ada sekarang itu lebih murah daripada upaya mendapatkan pelanggan yang baru. Reichheld dan Sasser (1990) mengklaim bahwa 5% peningkatan dalam upaya mempertahankan pelanggan dapat menyebabkan peningkatan keuntungan antara 25% dan 85% (dalam pengertian nilai netto sekarang) tergantung pada industrinya. Menurut Buchanan dan Gilles (1990), keuntungan yang meningkat yang terikat dengan upaya untuk mempertahankan pelanggan terjadi karena:
• Biaya akuisisi terjadi hanya pada permulaan hubungan: semakin lama hubungan berlangsung, semakin rendah biaya pembayaran kembali.
• Biaya memelihara rekening menurun sementara sebagai persentase dari keseluruhan biaya (atau sebagai persentase dari pendapatan).
• Pelanggan lama cenderung untuk tidak berpindah dan juga cenderung untuk tidak begitu sensitif terhadap harga. Ini dapat menghasilkan volume penjualan satuan yang stabil dan peningkatan dalam hasil penjualan.
• Pelanggan lama dapat memulai promosi secara gratis dari mulut ke mulut dan merujuk orang lain kepada bisnis ini.
• Pelanggan lama lebih besar kemungkinannya untuk membeli produk-produk ancillary dan produk-produk tambahan dengan marjin keuntungan yang tinggi.
• Pelanggan lama cenderung merasa puas dalam hubungan mereka dengan perusahaan dan lebih sedikit kemungkinannya untuk beralih kepada para pesaing, sehingga mempersulit perusahaan lain untuk masuk ke pasar atau memperoleh keuntungan dalam pangsa pasar.
• Pelanggan biasa cenderung lebih murah untuk dilayani karena mereka sudah mengenal baik prosesnya, membutuhkan lebih sedikit “pendidikan”, dan konsisten dalam pesanannya.
• Upaya mempertahankan pelanggan dan kesetiaan yang meningkat membuat pekerjaan pegawai lebih mudah dan lebih memuaskan. Pada gilirannya, pegawai yang bahagia memberikan umpan balik kepada kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dalam sebuah lingkaran keberuntungan.
Agar kaitan terakhir ini dapat bertahan, hubungan itu harus menguntungkan. Berusaha mempertahankan kesetiaan pelanggan yang tidak menguntungkan bukanlah sebuah model bisnis yang dapat bertahan hidup. Itulah sebabnya penting bagi para pemasar untuk mempertimbangkan keuntungan yang dapat diperoleh dari masing-masing kliennya (atau jenis-jenis kliennya), dan mengakhiri hubungan-hubungan yang tidak menguntungkan. Untuk melakukan hal ini, masing-masing “biaya hubungan” pelanggan” dibandingkan dengan “perolehan dari hubungan”. Perhitungan yang bermanfaat bagi hal ini adalah rasio konsentrasi langganan. Perhitungan ini dihalangi oleh kesulitan dalam mengalokasikan biaya-biaya kepada hubungan-hubungan individual dan ketidakjelasan dalam hal-hal yang mendorong biaya hubungan.
Schlesinger dan Heskett (1991) menambahkan kesetiaan pegawai kepada model kesetiaan pelanggan yang dasar. Mereka mengembangkan konsep-konsep tentang “siklus keberhasilan” dan “siklus kegagalan”. Dalam siklus keberhasilan ini, investasi dalam diri pegawai ’ kemampuan untuk memberikan pelayanan yang sangat baik kepada pelanggan dapat dilihat sebagai suatu lingkaran kebaikan. Usaha-usaha yang dihabiskan dalam menyeleksi dan melatih pegawai serta menciptakan budaya perusahaan di mana mereka diberdayakan, dapat mendorong pada peningkatan kepuatasan pegawai dan kompetensi pegawai. Hal ini kemungkinan akan menghasilkan pelayanan yang sangat baik dan kepuasan pelanggan. Hal ini pada gilirannya akan menciptakan kesetiaan pegawai, meningkatkan level penjualan, dan margin keuntungang yang lebih tinggi. Sebagian dari keuntungan-keuntungan ini dapat diinvestasikan kembali dalam pengembangan pegawai dan dengan demikian mendorong peningkatan lingkaran kebaikan selanjutnya.
Fredrick Reichheld (1996) memperluas model kesetiaan dalam bisnis hingga melampaui pelanggan dan pegawai. Ia melihat pada manfaat dari mendapatkan kesetiaan dari pemasok, pegawai, bankir, pelanggan, distributor, pemegang saham, dan dewan direksi.
Bauran Pemasaran
Salah satu unsur dalam strategi pemasaran terpadu adalah Bauran Pemasaran, yang merupakan strategi yang dijalankan perusahaan, yang berkaitan dengan penentuan, bagaimana perusahaan menyajikan penawaran produk pada satu segmen pasar tertentu, yang merupakan sasaran pasarannya. Marketing mix merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, variabel mana dapat dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi tanggapan konsumen dalam pasar sasarannya. Variabel atau kegiatan tersebut perlu dikombinasikan dan dikoordinasikan oleh perusahaan seefektif mungkin, dalam melakukan kegiatan pemasarannya. Dengan demikian perusahaan tidak hanya sekedar memiliki kombinasi kegiatan yang terbaik saja, akan tetapi dapat mengkoordinasikan berbagai variabel marketing mix tersebut, untuk melaksanakan program pemasaran secara efektif. Menurut William J.Stanton pengertian marketing mix sccara umum adalah sebagai berikut: marketing mix adalah istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adlah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi.
Keempat unsur atau variabel bauran pemasaran (Marketing mix) tersebut atau yang disebut four p’s adalah sebagai berikut:
1. Strategi Produk
2. Strategi Harga
3. Strategi Penyaluran / Distribusi
4. Strategi Promosi
Marketing mix yang dijalankan harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi perusahaan. Disamping itu marketing mix merupakan perpaduan dari faktor-faktor yang dapat dikendalikan perusahaan untuk mempermudah buying decision, maka variabel-variabel marketing mix diatas tadi dapat dijelaskan sedikit lebih mendalam sebagai berikut:

1. Produk (Jasa)
Kebijaksanaan mengenai produk atau jasa meliputi jumlah barang/jasa yang akan ditawarkan perusahaan, pelayanan khusus yang ditawarkan perusahaan guna mendukung penjualan barang dan jasa, dan bentuk barang ataupun jasa yang ditawarkan. Produk merupakan elemen yang paling penting. sebab dengan inilah perusahaan berusaha untuk memenuhi “kebutuhan dan keinginan” dari konsumen. namun keputusan itu tidak berdiri sebab produk/jasa sangat erat hubungannya dengan target market yang dipilih. Sedangkan sifat dari produk/jasa tersebut adalah sebagai berikut:
1. Tidak berwujud
Jasa mempunyai sifat tidak berwujud, karena tidak bisa dilihat, dirasa, diraba, didengar atau dicium, sebelum ada transaksi pembelian.
2. Tidak dapat dipisahkan
Suatu produk jasa tidak dapat dipisahkan dari sumbernya, apakah sumber itu merupakan orang atau benda. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel tidak akan bisa terlepas dari bangunan hotel tersebut.
3. Berubah-ubah
Bidang jasa sesungguhnya sangat mudah berubah-ubah, sebab jasa ini sangat tergantung kepada siapa yang menyajikan, kapan disajikan dan dimana disajikan. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel berbintang satu akan berbeda dengan jasa yang diberiakan oleh hotel berbintan tiga.
4. Daya tahan
Jasa tidak dapat disimpan. Seorang pelanggan yang telah memesan sebuah kamar hotel akan dikenakan biaya sewa, walaupun pelanggan tersebut tidak menempati karnar yang ia sewa.

2. Harga ( Price)
Setiap perusahaan selalu mengejar keuntungan guna kesinambungan produksi. Keuntungan yang diperoleh ditentukan pada penetapan harga yang ditawarkan. Harga suatu produk atau jasa ditentukan pula dari besarnya pengorbanan yang dilakukan untuk menghasilkan jasa tersebut dan laba atau keuntungan yang diharapkan. Oleh karena itu, penetuan harga produk dari suatu perusahaan merupakan masalah yang cukup penting, karena dapat mempengaruhi hidup matinya serta laba dari perusahaan.

Kebijaksanaan harga erat kaitannya dengan keputusan tentang jasa yang dipasarkan. Hal ini disebabkan harga merupakan penawaran suatu produk atau jasa. Dalam penetapan harga, biasanya didasarkan pada suatu kombinasi barang/jasa ditambah dengan beberapa jasa lain serta keuntungan yang memuaskan. Berdasarkan harga yang ditetapkan ini konsumen akan mengambil keputusan apakah dia membeli barang tersebut atau tidak. Juga konsumen menetapkan berapa jumlah barang/jasa yang harus dibeli berdasarkan harga tersebut. Tentunya keputusan dari konsumen ini tidak hanya berdasarkan pada harga semata, tetapi banyak juga faktor lain yang menjadi pertimbangan, misalilya kualitas dari barang atau jasa, kepercayaan terhadap perusahaan dan sebagainya. Hendaknya setiap perusahaan dapat menetapkan harga yang peling tepat, dalam arti yang dapat memberikan keuntungan yang paling baik, baik untuk jangka pendek maupun unluk jangka panjang.

3. Saluran Distribusi ( Place )
Setelah perusahaan berhasil menciptakan barang atau jasa yang dibutuhkan dan menetapkan harga yang layak, tahap berikutnya menentukan metode penyampaian produk/jasa ke pasar melalui rute-rute yang efektif hingga tiba pada tempat yang tepat, dengan harapan produk/jasa tersebut berada ditengah-tengah kebutuhan dan keinginan konsumen yang haus akan produk/jasa tersebut. Yang tidak boleh diabaikan dalam langkah kegiatan memperlancar arus barang/jasa adalah memilih saluran distribusi (Channel Of Distribution). Masalah pemilihan saluran distribusi adalah masalah yang berpengaruh bagi marketing, karena kesalahan dalam memilih dapat menghambat bahkan memacetkan usaha penyaluran produk/jasa dari produsen ke konsumen.

Distributor-distributor atau penyalur ini bekerja aktif untuk mengusahakan perpindahan bukan hanya secara fisik tapi dalam arti agar jasa-jasa tersebut dapat diterima oleh konsumen. Dalam memilih saluran distribusi ini ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan, yaitu sebagai berikut:
a. Sifat pasar dan lokasi pembeli
b. Lembaga-lembaga pemasaran terutama pedagang-pedagang perantara
c. Pengendalian persediaan, yaitu menetapkan tingkat persediaan yang ekonomis.
d. Jaringan pengangkutan.

Saluran distribusi jasa biasanya menggunakan agen travel untuk menyalurkan jasanya kepada konsumen. Jadi salah satu hal yang penting untuk diperhatikan dalam kebijaksanaan saluran distribusi itu sendiri dengan memperhitungkan adanya perubahan pada masyarakat serta pola distribusi perlu mengikuti dinamika para konsumen tadi.

4. Promosi ( Promotion)
Aspek ini berhubungan dengan berbagai usaha untuk memberikan informasi pada pasar tentang produk/jasa yang dijual, tempat dan saatnya. Ada beberapa cara menyebarkan informasi ini, antara lain periklanan (advertising), penjualan pribadi (Personal Selling), Promosi penjualan (Sales Promotion) dan Publisitas (Publicity)
Periklanan (Advertising): Merupakan alat utama bagi pengusaha untuk mempengaruhi konsumennya. Periklanan ini dapat dilakukan oleh pengusaha lewat surat kabar, radio, majalah, bioskop, televisi, ataupun dalam bentuk poster-poster yang dipasang dipinggir jalan atau tempat-tempat yang strategis.

Penjualan Pribadi (Personal selling): Merupakan kegiatan perusahaan untuk melakukan kontak langsung dengan calon konsumennya. Dengan kontak langsung ini diharapkan akan terjadi hubungan atau interaksi yang positif antara pengusaha dengan calon konsumennya itu. Yang termasuk dalam personal selling adalah: door to door selling, mail order, telephone selling, dan direct selling. Promosi Penjualan (Sales Promotion): Merupakan kegiatan perusahaan untuk menjajakan produk yang dipasarkarlnya sedemikian rupa sehingga konsumen akan mudah untuk melihatnya dan bahkan dengan cara penempatan dan pengaturan tertentu, maka produk tersebut akan menarik perhatian konsumen.

Publisitas (Pubilicity): Meripakan cara yang biasa digunakan juga oleh perusahaan untuk membentuk pengaruh secara tidak langsung kepada konsumen, agar mereka menjadi tahu, dan menyenangi produk yang dipasarkannya, hal ini berbeda dengan promosi, dimana didalam melakukan publisitas perusahaan tidak melakukan hal yang bersifat komersial. Publisitas merupakan suatu alat promosi yang mampu membentuk opini masyarakat secara tepat, sehingga sering disebut sebagai usaha untuk “mensosialisasikan” atau “memasyarakatkan “. Dalam hal ini yang harus diperhatikan adalah tercapainya keseimbangan yang efektif, dengan mengkombinasikan komponen-komponen tersebut kedalam suatu strategi promosi yang terpadu untuk berkomunikasi dengan para pembeli dan para pembuat keputusan pembelian.

Rencana Strategis Perusahaan
Satu diantara berbagai tujuan perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang optimal dari kegiatannya sehari-hari, khususnya kegiatan pemasaran. Untuk menjalankan kegiatan pemasaran tersebut dengan baik, dan sesuai dengan sasaran yang diharapkan, perusahaan harus menerapkan suatu strategi yang tepat sesuai dengan lingkungan pemasaran perusahaannya.

Lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri dari para pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar fungsi manajemen pemasaran perusahaan yang mempengaruhi kemampuan rnanajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi yang sukses dengan para pelanggan sasarannya.
Keberhasilan strategi pemasaran yang diterapkan oleh perusahaan tergantung pada analisa dan pengamatan yang cermat oleh perusahaan terhadap faktor-faktor yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran perusahaan. Strategi pemasaran adalah logika pemasaran, dan berdasarkan itu, unit bisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. Strategi pemasaran perusahaan terdiri dari pengambilan keputusan tentang biaya pemasaran dari perusahaan, bauran pemasaran, dan alokasi pemasaran dalam hubungannya dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dalam kondisi persaingan.

Strategi pemasaran menyeluruh perusahaan tercermin dalam rencana strategi pemasaran perusahaan (Corporate Marketing Plan) yang disusun. Rencana strategi pemasaran perusahaan adalah suatu rencana pemasaran jangka panjang yang bersifat menyeluruh dan strategis, yang merumuskan berbagai strategi dan program pokok dibidang pemasaran perusahaan pada suatu jangka waktu tertentu dalam jangka panjang dimasa depan. Ciri penting rencana strategis pemasaran perusahaan ini adalah sebagai berikut:
a. Titik-tolak penyusunannya melihat perusahaan secara keseluruhan
b. Diusahakan dampak kegiatan yang direncanakan bersifat menyeluruh
c. Dalam penyusunannya diusahakan untuk memahami kekuatan yang mempengaruhi perkembangan perusahaan
d. Jadwal waktu/timing yang ditentukan adalah yang sesuai dan mempertimbangkan fleksibilitas dalam menghadapi perubahan, dan
e. Penyusunan rencana dilakukan secara realistis dan relevan dengan lingkungan yang dihadapi.

Faktor faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran

1. Lingkungan mikro perusahaan
Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari para pelaku dalam lingkungan yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pasar, yaitu:

a. Perusahaan
Yaitu struktur organisasi perusahaan itu sendiri. Strategi pemasaran yang diterapkan oleh bagian manajemen pemasaran harus memperhitungkan kelompok lain di perusahaan dalam merumuskan rencana pemasarannya, seperti manajemen puncak, keuangan perusahaan, penelitian dan pengembangan, pembelian, produksi, dan akuntansi serta sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan, karena manajer pemasaran juga harus bekerja sama dengan para staff di bidang lainnya.

b. Pemasok (Supplier)
Para pemasok adalah perusahaan-perusahaan dan individu yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. Kadang kala perusahaan juga harus memperoleh tenaga kerja, peralatan, bahan bakar, listrik dan faktor-faktor lain dari pemasok. Perkembangan dalam lingkungan pemasok dapat memberi pengaruh yang arnat berarti terhadap pelaksanaan pemasaran suatu perusahaan. Manajer pemasaran perlu mengamati kecenderungan harga dari masukan-masukan terpenting bagi kegiatan produksi perusahaan mereka. Kekurangan sumber-sumber bahan mentah, pemogokan tenaga kerja, dan berbagai kcjadian lainnya yang berhubungan dengan pemasok dapat mengganggu strategi pemasaran yang dilakukan dan dijalankan perusahaan.

c. Para Perantara Pemasaran
Para perantara pemasaran adalah perusahaan-perusahaan yang membantu perusahaan dalam promosi, penjualan dan distribusi barang/jasa kepada para konsumen akhir. Para perantara pemasaran ini meliputi :
Perantara, adalah perusahaan atau individu yang membantu perusahaan untuk menemukan konsumen. Mereka terbagi dua macam, yaitu agen perantara seperti agen, pialang dan perwakilan produsen yang mencari dan menemukan para pelanggan dan/atau mengadakan perjanjian dengan pihak lain, tetapi tidak memiliki barang atau jasa itu sendiri.
Perusahaan Distribusi Fisik, perusahaan seperti ini membantu perusahaan dalam penyimpanan dan pemindahan produk dari tempat asalnya ketempat-tempat yang dituju.
Para Agen Jasa Pemasaran, seperti perusahaan atau lembaga penelitian pemasaran, agen periklanan, perusahaan media, dan perusahaan konsultan pemasaran,kesemuanya membantu perusahaan dalam rangka mengarahkan dan mempromosikan produknya ke pasar yang tepat.
Perantara Keuangan, seperti bank, perusahaan kredit, perusahaan asuransi, dan perusahaan lain yang membantu dalam segi keuangan.

d. Para Pelanggan
Yaitu pasar sasaran suatu perusahaan yang menjadi konsumen atas barang atau jasa yang ditawarkan perusahaan apakah individu-individu, Iembaga-lembaga, organisasi-organisasi, dan sebagainya.

e. Para Pesaing
Dalam usahanya melayani kelompok pasar pelanggan, perusahaan tidaklah sendiri. Usaha suatu perusahaan untuk membangun sebuah sistem pemasaran yang efisien guna melayani pasar gelati disaingi oleh perusahaan lain. Sistem pemasaran dan strategi yang diterapkan perusahaan dikelilingi dan dipengaruhi oleh sekelompok pesaing. Para pesaing ini perlu diidentifikasi dan dimonitor segala gerakan dan tindakannya didalam pasar.

f. Masyarakat Umum
Sebuah perusahaan juga harus memperhatikan sejumlah besar lapisan masyarakat yang tentu saja besar atau kecil menaruh perhatian terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan, apakah mereka menerima atau menolak metode-metode dari perusahaan dalam menjalankan usahanya, karena kegiatan perusahaan pasti mempengaruhi minat kelompok lain, kelompok-kelompok inilah yang menjadi masyarakai umum. Masyarakat umum dapat memperlancar atau sebaliknya dapat sebagai penghambat kemampuan perusahaan untuk mencapai sasarannya.

2. Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat kemasyarakatan yang lebih besar dan mempengaruhi semua pelaku dalam lingkungan mikro dalam perusahaan, yaitu:

a. Lingkungan Demografis/Kependudukan
Lingkungan demografis/kependudukan menunjukkan keadaan dan permasalahan mengenai penduduk, seperti distribusi penduduk secara geografis, tingkat kepadatannya, kecenderungan perpindahan dari satu tempat ke tempat lain, distribusi usia, kelahiran, perkawinan, ras, suku bangsa dan struktur keagamaan. Ternyata hal diatas dapat mempengaruhi strategi pemasaran suatu perusahaan dalam memasarkan produknya karena publiklah yang membentuk suatu pasar

b. Lingkungan Ekonomi.
Lingkungan ekonomi menunjukkan sistem ekonomi yang diterapkan, kebijakan-kebijakan pemerintah yang berkenaan dengan ekonomi, penurunan dalam pertumbuhan pendapatan nyata, tekanan inflasi yang berkelanjutan, perubahan pada pola belanja konsumen, dan sebagainya yang berkenaan dengan perkonomian.

c. Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik menunjukkan kelangkaan bahan mentah tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan, peningkatan biaya energi, peningkatan angka pencemaran, dan peningkatan angka campur tangan pemerintah dalam pengelolaan dan penggunaan sumber-sumber daya alam

d. Lingkungan Teknologi
Lingkungan teknologi rnenunjukkan peningkatan kecepatan pertumbuhan teknologi, kesempatan pembaharuan yang tak terbatas, biaya penelitian dan pengembangan, yang tinggi, perhatian yang lebih besar tertuju kepada penyempurnaan bagian kecil produk daripada penemuan yang besar, dan semakin banyaknya peraturan yang berkenaan dengan perubahan teknologi.

e. Lingkungan sosial/budaya
Lingkungan ini menunjukkan keadaan suatu kelompok masyarakat mengenai aturan kehidupan, norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku dalam masyarakat, pandangan masyarakat dan lain sebagainya yang merumuskan hubungan antar sesama dengan masyarakat lainnya serta lingkungan sekitarnya.

Strategi untuk setiap posisi bisnis
Pada saat sekarang ini maupun saat kedepan, strategi pemasaran yang diterapkan oleh suatu perusahaan harus disesuaikan tidak hanya pada sasaran konsumen semata, tetapi juga pada para pesaing yang mengincar pasar sasaran konsumen yang sama. Perusahaan sebelum menetapkan dan menjalankan strateginya hendaklah terlebih dahulu malakukan analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Treath) yaitu melihat dan menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimilikinya sendiri dan juga yang dimiliki oleh para pesaingnya.

POSISI REAKTIF PROAKTIF
LEADER - Balas
- Persaingan harga - Pengembangan pasar
- Penelitian dan pengembanga

CHALLENGER - Follow the leader
- Me too - Menantang
- Menyerang
- Pengembangan produk baru
FOLLOWER - Status Quo
- Me too - Cari pasar baru
- Cari segmen pasar baru
- Market niche
Strategi bersaing bergantung pada besar dan posisi masing-masing perusahaan dalam pasar. Perusahaan besar mampu menerapkan strategi tertentu, yang jelas tidak bisa dilakukan oleh perusahaan kecil. Tetapi hanya dengan sekala besar saja tidaklah cukup, karena ada beberapa strategi bagi perusahaan besar yang mampu menjamin keberhasilannya, akan tatapi ada juga strategi yang dapat merugikan dirinya sendiri. Dan bukanlah merupakan sesuatu hal yang jarang terjadi bahwa perusahaan kecil dengan strateginya sendiri mampu rnenghasilkan tingkat keuntungan yang sama atau bahkan lebih baik daripada yang diperoleh perusahaan besar. Sehubungan dengan besarnya usaha, maka dapat dibedakan menjadi empat kelompok usaha, yaitu:
1. Market Leader menguasai 40% pasar
2. Market Challanger menguasai 30% pasar
3. Market Follower menguasai 20% pasar
4. Market Nicher menguasai 10% pasar

1. Market Leader
Perusahaan seperti ini rnemegang bagian terbesar dalam pasar, biasanya perusahaan-perusahaan lain mengikuti tindakan-tindakan perusahaan dalam hal perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi, dan intensitas promosi. Perusahaan ini menjadi titik pusat orientasi para pesaing. Ia merupakan perusahaan yang ditantang, ditiru, atau dijauhi. Kehidupan pemimpin pasar sungguh tidaklah mudah, terkecuali bila perusahaan itu memang memiliki promosi resmi. Perusahaan tersebut senantiasa mempertinggi kewaspadaannya sebab para pesaingnya selalu mencari dan mencoba memanfaatkan kelemahannya, meski sekecil apapun. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap menjadi nomor satu, oleh sebab itu, perusahaan-perusahaan seperti ini bjasanya mengembangkan strategi:
a. Mengembangkan pasar keseluruhan, hal ini dapat dilakukan dengan cara:
- Mencari konsumen baru dengan cara strategi penerobosan pasar, strategi pasar baru, dan strategi perluasan geografis
- Mencari dan mengenalkan kegunaan baru suatu produk
- Meyakinkan masyarakal konsumen agar menggunakan produk lebih banyak pada setiap kesempatan.
b. Melindungi bagian-bagian pasar yang telah dikuasai. Sementara mencoba memperkuat pasar. Perusahaan yang dominan tetap harus melindungi usahanya secara terus menerus dari serangan saingan-saingannya. Untuk itu yang harus dikerjakan oleh perusahaan pemimpin dalam mempertahankan daerah kekuasaannya adalah inovasi (Pembaharuan ) yang terus menerus.
c. Meningkatkan bagian pasar. Selain mencari konsumen baru pada pasar yang baru, perusahaan juga dapat meningkatkan jumlah konsumen pada bagian pasar yang sudah dikuasai.

2. Market Challanger
Perusahaan yang mempunyai urutan kedua atau lebih rendah lagi didalam pasar bisa disebut “runner up” atau “Penyusul”. Mereka dapat menyerang Market leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut bagian pasar, perusahaan inilah yang disebut Market Challanger. Dan mereka yang bersikap asal rnenerima tidak menggoncangkan pasar, disebut juga Market Follower. Beberapa strategi penyerangan yang bisa digunakan oleh market challanger :

a. Menetapkan sasaran straregi lawan.
Langkah awal yang harus dilakukan oleh penantang pasar adalah menetapkan sasaran strategis dan memilih lawan yang dihadapi, untuk itu perusahaan harus melakukan analisis persaingan yang sistematis. Sasaran strategis dari kebanyakan penantang pasar adalah: peningkatan bagian pasar dengan harapan akan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Pada dasarnya, market challanger dapat memilih salah satu dari tiga jenis perusahaan yang dapat diserang yaitu: pimpinan pasar, perusahaan-perusahaan yang sama besarnya tetapi kurang berhasil serta kekurangan dana, dan perusahaan regional yang lebih kecil.

b. Memilih strategi penyerangan.
Secara umum ada lima strateg penyerangan yang dapat dipilih dan dilakukan market challanger :
Serangan Frontal. Serangan ini dilakukan dengan mengerahkan seluruh kekuatan yang dimiliki tepat berhadapan dengan lawan. Serangan ini lebih bersifat menyerang kekuatan lawan ketimbang titik lemahnya. Dalam serangan frontal ini, penyerang menandingi produk, iklan, barga, dari lawannya, sehingga apabila lawan tidak kuat maka akan kalah. Biasanya yang memakai strategi ini adalah market challanger yang kuat.

Serangan melambung. Prinsip pokok dart serangan modern adalah Konsentrasi kekuatan untuk menyerang kelemahan .Market challanger berpura-pura akan menyerang bagian yang kuat sehingga lawan mengerahkan seluruh kekuatan ke bagian tersebut, tetapi serangan yang sesungguhnya akan diarahkan kebagian kelemahannya. Ada dua strategi yang dapat dilakukan oleh market challanger yaitu serangan geografis, yaitu serangan-serangan yang ditujukan pada daerah-daerah pemasaran dimana pesaing tidak menanganinya dengan baik. Dan kedua adalah serangan dengan menutup segmen pasar yang selama ini belum dipenuhi oleh market leader.
Serangan mengepung. Serangan ini merupakan usaha menembus daerah pemasaran lawan, yaitu dengan mengadakan penyerangan secara besar-besaran terhadap seluruh pasar lawan dan pada saat bersamaan perusahaan penantang memasarkan segala apa saja yang dipasarkan oleh pesaing, dan melebihi apa yang dimiliki oleh pesaing, sehingga tawaran perusahaan ini tidak mungkin ditolak oleh konsumen.

Serangan lintas. Strategi ini adalah strategi yang paling tidak langsung, serta menjauhkan diri dari gerakan yang mengarah kepemasaran pesaing. Ada tiga pendekatan, yaitu: diversifikasi ke produk-produk yang tidak berkaitan, diversifikasi kepasar geografis yang baru dan menciptakan produk yang lebih baik. Serangan gerilya. Serangan ini dilakukan perusahaan-perusahaan yang kekurangan modal dengan menyerang pada berbagai wilayah lawan dengan serangan kecil yang tiba-tiba dan terputus-putus. Tujuannya adalah untuk mengganggu konsentrasi lawan. Serangan dapat dilakukan dengan tindakan memotong harga secara selektif, mengganggu persediaan, membajak eksekutif, kegiatan promosi intensif dan berbagai tindakan ilegal lainnya.

Selain ke lima strategi penyerangan secara umum tersebut, terdapat strategi yang lebih spesitik lagi bagi market challanger yaitu:

1. Strategi pemotongan harga
2. Strategi produk yang lebih murah
3. Strategi produk prestise
4. Strategi pengembang biakan produk
5. Strategi inovasi produk
6. Strategi penyempurnaan jasa pelayanan
7. Strategi inovasi distribusi
8. Strategi penekanan biaya
9. Strategi promosi yang intensif

3. Market Follower
Perusahaan seperti ini lebih suka menawarkan hal-hal yang serupa, biasanya dengan meniru produk perusahaan yang memimpin. Setiap market follower selalu menonjolkan sifat khasnya kepada target pasar, misalnya lokasi, jasa pelayanan, atau keuangannya. Strategi umum yang biasa dilakukan oleh maeket follower yaitu:
Mengikuti dari dekat. Market follower berusaha menyamai perusahaan pemimpin pasar pada sebanyak mungkin segmen pasar dan wilayah bauran pemasaran. Mengikuti dari jauh. Dalam strategi ini market follower membuat beberapa differensiasi, namun tetap mengikuti market leader dalam hal pembauran pasar. Mengikuti secara selektif. Market follower mengikuti dengan dekat beberapa hal yang dilakukan market leader, namum pada hal-hal yang lain perusahaan berjalan dengan sendiri.

4. Market Nicher
Perusahaan seperti ini, menyandang berbagai nama seperti; penggarap relung pasar, spesialisasi pasar, perusahaan ambang pintu, atau perusahaan tumpuan. Market nicher menempati sebagian kecil dari seluruh pasar yang ada. Perusahaan jenis ini mencoba masuk kesatu atau lebih celah-celah pasar yang aman dan menguntungkan yang dilupakan atau terlewatkan oleh perusahaan besar. Umumnya market micher adalah perusahaan yang mempunyai spesialisasi tertentu dan keahlian yang khas didalam pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran pemasaran.

Analisis Kasus

1. Dalam service product decision DHL selalu melakukan inovasi, jelaskan hubungan keputusan ini dengan konsep “Ansoff Matrix” terutama untuk produk jasa “Europe First”; “USA First” dan “Overnight.”
Ada empat kombinasi product/market dalam matrix Ansoff yang menghasilkan empat pilihan strategi bisnis, yaitu:
1. Market Penetration : Existing products - Existing market
2. Product Development : Existing market - New products
3. Market Development : Existing products - New market
4. Diversification : New market - New products
Perusahaan jasa dapat membuat pilihan pertumbuhan strategis dalam keputusan strategi produk jasa yang dikenal dengan Ansoff Matrix. Matriks memperlihatkan beberapa kemungkinan strategi jasa dilihat dari aspek jasa itu sendiri (apakah ada perubahan atau tidak) dan aspek pasar yang dilayani (apakah pasar/segmen lama atau baru).

Dari dua hal ini terdapat empat alternative strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan jasa; apakah akan melakukan penetrasi pasar, pengembangan jasa, pengembangan pasar, atau mencoba melakukan diversifikasi pada jasa lain. DHL pada umumnya melakukan inovasi di dalam jenis produk layanannya sehingga dapat dimasukkan ke dalam keputusan produk jasanya. Apabila dihubungkan dengan Matriks Ansoff adalah sebagai berikut:

P R O D U K
Lama (Existing) Baru (new)
Strategi Penetrasi Pasar Strategi Pengembangan produk atau jasa
Pasar yang lama - - - USA First & Overnight
Pasar yang baru Strategi Pengembangan pasar Strategi Diversifikasi
Europe First - - -

PRODUK
Yang ada Baru
Strategi Penetrasi Pasar Strategi Pengembangan produk atau jasa
Pasar yang ada Produk inti adalah Layanan jasa kurir/pengiriman. Produk jasa kurir yang ditawarkan adalah jumbo box, jumbo junior dan same day service. Produk jasa Overnight Service dan USA First.
Produk inti adalah Layanan jasa kurir/pengiriman. Produk jasa kurir yang ditawarkan adalah jumbo box, jumbo junior dan same day service.
Produk pelengkap adalah: Pengiriman tepat waktu,Jaminan keamanan paket, kemudahan pemesanan melalui internet, luasnya jangkauan pengiriman ke seluruh dunia, merek terkenal, jenis layanan bervariatif dan berprinsip standarisasi.
Produk pelengkap adalah: Pengiriman tepat waktu,Jaminan keamanan paket, kemudahan pemesanan melalui internet, luasnya jangkauan pengiriman ke seluruh dunia, merek terkenal, jenis layanan bervariatif dan berprinsip standarisasi.
Pasar Baru Strategi Pengembangan Pasar Strategi Diversifikasi
Europe First Bekerja sama dengan Indosat (e-commerce)

Dalam konsep ansoff matriks dapat dijelaskan bahwa DHL menggunakan strategi existing market (pasar yang sudah ada) yang dikembangkan dengan menggunakan product or service development (pengembangan produk atau jasa). Dimana DHL menerapkan produk baru dan jasa baru dengan menggunakan image baru.

2. Kesuksesan DHL sangat dipengaruhi oleh kebijakan pengembangan SDM (people) yang dikenal dengan ”Internal Marketing” (Gronroos). Jelaskan.

Budaya yang telah dilestarikan DHL untuk seluruh staffnya sehingga tercipta orang orang yang mampu berperan penting untuk perkembangan perusahaan adalah :
Untuk menghasilkan mutu yang prima
Bisnis inti DHL adalah untuk memberikan layanan yang prima - untuk tiap produk, kapan saja dan dimana saja. DHL memberikan layanan dari rumah ke rumah dalam skala global (”penggabung lama”) dan juga solusi terpadu (”penggabung baru”). DHL meningkatkan pelayanan berdasarkan permintaan pelanggan baik dipasar nasional maupun pasar internasional.
DHL terus menghadapi dan meningkatkan proses produksi dan strukturnya.
Untuk Kepuasan Pelanggan
Kepuasan Pelanggan merupakan faktor No. 1 dalam keberhasilan Kelompok DHL..
Kesuksesan pelangganDHL adalah juga kesuksesan DHL.. DHL berupaya menciptakan kemitraan bisnis berjangka panjang dengan para pelanggannya. Kemitraan ini akan menghasilkan kesuksesan yang berjangka panjang bagi kedua pihak. DHL menerapkan pengetahuan terbaik yang memungkinkan bagi pelanggan, pasar dan pesaing kami, dan karena itu DHL adalah penentu arah dalam pasar. Kegiatan DHL mengacu pada pengetahuan yang dimiliki mengenai persyaratan global dan local berkaitan dengan pelanggan dan pasar DHL..
Menggalakkan keterbukaan
DHL berpikir secara global, bertindak secara lokal dan menghargai nilai nilai budaya yang berbeda di negara negara yang di layani. Keterbukaan menolong DHL meningkatkan keterpaduan dan dampaknya adalah keberhasilan dalam Kelompok. DHL mengambil keputusan dengan mengacu pada fakta dan analisa. Untuk dapat melakukan hal tersebut, DHL menerapkan pengetahuan yang terpadu dalam Kelompoknya di semua lokasi dan unit nya, dan kepiawaian semua karyawan DHL disepanjang waktu. DHL belajar dari keberhasilan dan kegagalan, dari terapan terbaik baik yang keluar maupun kedalam, dan tiap karyawan.

Bertindak sesuai dengan prioritas yang jelas
Prioritas yang jelas berdampak pada tindakan DHL:
1. Keberhasilan pelanggan DHL.
2. Keberhasilan kelompok DHL.
3. Keberhasilan tiap unit organisasi dan keberhasilan tiap orang..
Agar dapat bertindak sesuai dengan prioritas yang jelas ini membutuhkan pemahaman kerjasama antara semua pihak, baik secara internal maupun eksternal.
Bertindak dalam pola kewiraswastaan
Pola kewiraswastaan meciptakan semangat dalam kelompok DHL. DHL mendambakan dan meningkatkan tanggungjawab tiap orang. Mereka yang berpikir cemerlang adalah kunci bagi keberhasilan DHL. DHL terbuka bagi karyawan yang termotivasi dan setia yang mengupayakan kinerja yang prima.Salah satu tanggungjawab inti DHL adalah untuk merekrut, mengembangkan dan mempertahankan karyawan semacam itu dalam skala jangka panjang.
DHL menginginkan para eksekutipnya dapat menjadi pekerja keras tingkat papan atas yang berperan sebagai teladan baik dalam sikap pribadi maupun dalam beersikap secara professional.
DHL menyadari dan menghargai kinerja secara pribadi dan keberhasilan dibidang ekonomi yang sesuai dengan standar terapan lokal yang terbaik.
Bertindak dalam keterpaduan baik secara internal maupun eksternal.
Keterpaduan menentukan cara DHL melayani dalam Kelompok dan juga bersikap terhadap mitra kerjanya, para pemegang saham,dan masyarakat luas. Setiap karyawan memiliki peluang untuk penembangan pribadi sesuai dengan kinerja perorangan, terlepas dari jender, agama atau budaya. DHL menentang adanya diskrimnasi dalam bentuk apapun juga..
Setiap eksekutip menghargai martabat dan kepribadian dari setiap karyawan, dan bertanggung jawab untuk menciptakan suatu lingkungan yang saling percaya dalam kelompok.
Para eksekutip mendelegasikan tugas secara efektip. Namun, mereka tetap bertanggungjawab untuk hasil-hasil yang dicapai.
Mengemban tanggung jawab sosial
DHL terpanggil pada target yang menghasilkan keuntungan bagi masyarakat dimana DHL bekerja. DHL menghargai tradisi, struktur, dan nilai nilai dari negara negara dimana DHL melayani.
Perlindungan terhadap lingkungan DHL merupakan bagian dari strategi perusahaan DHL.
DHL meningkatkan komitment sosial karyawan nya.

Pendekatan pemasaran tradisional dengan 4P’s dapat digunakan dengan baik oleh bisnis barang berwujud, tetapi elemen tambahan diperlukan untuk bisnis jasa. Ada tiga tambahan P’s sebagai pemasaran jasa (Booms & Bitner), yaitu people, physical evidence, dan process.

Dengan melihat kompleksnya pelayanan jasa, Gronroos beranggapan bahwa pemasaran jasa membutuhkan tidak hanya pemasaran eksternal, seperti menjelaskan pekerjaan untuk menyiapkan jasa, menentukan harga, mendistribusikan, dan mempromosikan jasa kepada pelanggan, tetapi juga pemasaran internal yakni pelatihan dan memotivasi karyawan agar dapat melayani pelanggan dengan baik.

Christian Gronroos (1990:27) mencoba memadukan pengertian jasa sebagai aktivitas atau rangkaian aktivitas dari suatu hakikat yang tidak berwujud yang berinteraksi antara konsumen dan pemberi jasa/atau sumber daya fisik atau barang dan/atau sumber daya fisik atau barang dan/atau sistem yang memberikan jasa, yang memberikan solusi bagi masalah-masalah konsumen

PEMASARAN PEMASARAN
INTERNAL EKSTERNAL
PEMASARAN INTERAKTIF

Dengan pemasaran internal ini akan memberikan dan membangkitkan motivasi, moral kerja, loyalitas, rasa bangga, dan rasa memiliki setiap karyawan DHL, yang pada gilirannya dapat memberikan kontribusi besar bagi perusahaan DHL dan pelanggan yang dilayani.

Melalui pemasaran internal para karyawan DHL dikondisikan untuk mengetahui dan mengerti bahwa manajemen sangat peduli dengan mereka serta menguatkan adanya kesamaan tujuan antara perusahaan dan karyawan. Kondisi ini diharapkan mampu mendekatkan perusahaan dengan karyawan secara emosional, yang akhirnya akan membangkitkan komitmen para karyawan.

3. Jelaskan sampai sejauh mana peran people dalam mendukung keberhasilan pendistribusian jasa (“delivery process”) DHL?

Orang yang merasa bahagia bekerja dalam suatu perusahaan akan selalu berusaha memberikan yang terbaik untuk perusahaannya, jika segenap jajaran kurui merasa kebutuhan mereka terpenuhi oleh kebijakan kebijakan perusahaan, lalu merasa bahagia bekerjasama dengan yang lain karena budaya perusahaan yang tercipta secara kondusif, maka kurir akan bekerja dengan tangkas, cepat dan tepat, dan peran kurir sangat penting untuk kecepatan pengiriman DHL

Peran ’orang’ dalam suatu perusahaan berkaitan dengan kemampuan (skill). Kemampuan skill yang diperlukan untuk suatu jenis bidang pekerjaan di suatu perusahaan berbeda-beda seperti yang dikemukakan oleh Salomon dan Stuart (1988). DHL adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang distribusi/logistik sehingga harus memiliki kemampuan (skill) yang tinggi di bidang komunikasi, inisiatif, team work dan lain-lain. Setiap karyawan DHL memiliki kesempatan untuk memperluas ketrampilannya yang didukung oleh manajemen perusahaan DHL yang global. Karyawan DHL semakin berkembang, berubah dan mengambil tantangan baru di lingkungan nasional maupun internasional.

DHL, penyedia layanan ekspres dan logistik terkemuka di dunia, telah meluncurkan inisiatif branding terbarunya, “All the Way”. Inisiatif branding “All the Way” tersebut menyoroti keunggulan utama DHL yang memperlihatkan perilaku karyawan DHL yang berfokus pada layanan proaktif dalam mengkomunikasikan personal touch DHL dalam situasi sehari-hari. Elemen-elemen inti dalam komunikasi ini meliputi: penyedia layanan ekspres dengan reputasi yang baik, mudah bekerja sama, memahami serta menghargai para pelanggannya, inovasi layanan dan produk serta fasilitator perdagangan global, yang menjadikan DHL sebagai pilihan pertama pelanggan.

“Bagi DHL, “All the Way” menunjukkan bahwa DHL telah menjadi pilihan utama pelanggan dan DHL akan berusaha sebaik-baiknya dalam melaksanakan tugasnya dengan didukung sumber daya manusia yang tangguh . Karyawan DHL sangat mencintai pekerjaannya dan apa yang karyawan kerjakan semuanya dilakukan demi kepuasan pelanggan. Setiap karyawan memberikan sumbangan kepada kesuksesan perusahaan dan DHL mendorong agar setiap karyawan memiliki tanggung jawab personal, komitmen dan kerja- samanya, untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan DHL dan pelanggan.

Budaya perusahaan DHL menciptakan nilai tambah dan mengarahkan DHL berdasarkan cara untuk menjadi lebih kuat dibanding para pesaingnya. Ini merupakan kewajiban DHL bagi para pemegang saham DHL.Budaya perusahaan DHL menyatukan keistimewaan dari anak perusahaan dan keunikan budaya perusahaannya untuk menghasilkan suatu keutuhan kekuatan. Suatu budaya perusahaan yang terbuka dan aktip menghasilkan seorang pemilik perusahaan yang menarik untuk orang orang dengan bakat yang memuaskan dan memantapkan posisi DHL sebagai anggota perusahaan secara global didunia ini. Karyawan DHL terpanggil pada nilai nilai yang dijabarkan dalam budaya perusahaan ini. Yang merupakan suatu tantangan dan arahan. Yang mendukung kegiatan dari bisnis DHL dimana karyawan tetap dalam proses peningkatan.

Menurut ahli Parasuraman, Zeithalm, dan Berry ada lima penentu kualitas jasa, yaitu:
1. Keandalan (realibility), yakni kemampuan untuk melakukan penyajian jasa sesuai yang disajikan secara andal dan akurat.
2. Ketanggapan (responsiveness), yakni keinginan untuk membantu pelanggan dan menyajikan jasa dengan cepat.
3. Terjamin (assurance), yakni pengetahuan dan rasa hormat karyawan dan kemampuannya untuk dapat dipercaya dan menjaga kepercayaan.
4. Empati (empathy), yakni memberikan perhatian individual kepada pelanggan.
6. Keberwujudan (tangible), yakni tampilan fasilitas fisik, peralatan, personel, dan materi komunikasi

4. Jelaskan keberhasilan program customer service DHL dalam meminimalisir complaint sampai 1% dan sampai sejauh mana penanganan complaint ini dapat mempengaruhi loyalitas konsumen.
DHL membuat program untuk karyawan baris depan (front line employees) mereka khususnya di bidang layanan konsumen, yaitu program Customer Service Excellence, sedangkan untuk staf TI dikirim ke Kuala Lumpur yang merupakan kantor pusat daerah. Peran complaint merupakan salah satu cara untuk mengetahui ketidakpuasan pelanggan.
Pelanggan yang tidak puas tidak hanya merupakan hilangnya penjualan masa depan, namun juga sangat merusak reputasi perusahaan akibat pelanggan yang tidak puas akan menceritakan kepada orang lain. jadikan Customer Raja
Provit itu lebih berarti efek dari akibat praktik bisnis yang mengutamakan kepuasan customer. Jadi disini “Customer is The King” seharusnya bukan semata-mata hanya sebatas slogan saja namun memang menjadi salah satu key factor yang sangat menentukan atas apa yang akan perusahaan peroleh secara jangka panjang. Karena yang ada banyak perusahaan yang mempunyai slogan akan keberpihakann mereka kepada customer namun dalam praktiknya tidak mencerminkan. Sering kali terjebak bahwa Good Quality Product dengan How to Give itu saling berdiri sendiri. Apalagi jika kemudian secara sederhana diinterpretasikan oleh pemilik produk dan sole agent produk tertentu bahwa dengan memiliki produk berkualitas bagus dan satu-satunya sudah akan membuat customer datang untuk membeli dan menjadi tidak sensitif lagi terhadap How to give excellent service a customer. Padahal yang perlu diingat, satu-satunya tidak selalu berarti tidak ada yang meniru (bukan untuk produk konsumer) dan bahkan yang bukan agen tunggal pun bisa memperoleh dan menjualnya kepada customer yang sama bahkan dengan harga yang lebih murah. Lantas seperti apakah seharusnya?
Siapa yang berani memastikan bahwa produk yang bagus akan selalu menang? Bukankah ibarat sedang mengikuti sebuah pertandingan produk yang bagus hanya sekedar sebuah karcis saja untuk bisa ikut andil dalam sengitnya kompetisi? Siapa yang berani menjamin dengan mengandalkan produk yang bagus saja akan keluar sebagai pemenang? Celakanya lagi jika misal dalam level manajemen sebuah perusahaan yang berlabel sole agent lebih-lebih yang bergerak dalam scope Sales, After Sales dan Service sekaligus, terkontaminasi arogansi atau mungkin malah bentuk dari rasa takut jika not reach of out and touch of target sehingga outputnya adalah arogansi bahwa andalah satu-satunya pemain dalam sebuah pertandingan sehingga menjadi tidak sensitif lagi terhadap hal-hal yang akan berakibat negatif kepada customer satisfaction yang menjadi tujuan. Karenanya haram menerima tawar dari customer, bernegosiasi dengan customer adalah melacurkan diri, barang yang sudah dibeli tidak bisa ditukar lagi diinterpretasikan secara saklek mungkin kita hanya akan (masih akan) memiliki pangsa pasar saja namun tidak akan bisa membuat produk atau jasa kita memiliki posisi di benak customer meski sebaik apapun produk dan betapa unggulnya jasa kita. Sekali lagi profit adalah hasil implikasi dari dari praktik bisnis yang mengutamakan kepuasan customer yang sendirinya akan menumbuhkan brand loyalti, brand awareness meski tidak bisa didapat secara instan. Apalagi sekarang menjadi susah sekali menyatukan korelasi antara produk berkualitas adalah wajar jika dipatok dengan harga yang selangit. Dengan pengertian customer loyal menjadi tidak sensitif lagi terhadap harga.
To Serve a Customer
Customer loyal sekarang tidak lagi akan bilang, “Semahal apapun produk anda akan tetap saya beli karena kualitas produk anda lebih unggul” Namun customer loyal sekarang akan bilang, “Saya tidak membeli harga dari produk anda karena jelas lebih mahal, tapi saya memutuskan tetap membeli karena layanan anda lebih memuaskan”. Disini DHL bisa menyentuh sisi emosional customer dengan memberikan pelayanan yang prima yang ternyata lebih efektif dibanding jika hanya mengandalkan produk berkualitas dan genuine sebagai strategi untuk menang. Karena apa, jika teori elastisitas harga suatu produk parameternya adalah diukur dari produk kompetitor sejenis tentu tidak akan ada customer yang selalu loyal kecuali ada perbedaan harga antara produk sejenis yang sama-sama berkualitas secara signifikan. Apalagi jika hanya mengandalkan produk berkualitas saja sedang diferensiasi produk-produk yang ada tidak terlalu signifikan tentu lebih jarang ada customer yang loyal karena tidak ada resiko bagi customer untuk berganti ke lain produk. Sekarang apa yang lebih masuk akal adalah bagaimana membuat customer membeli bukan hanya karena alasan fungsi, harga dan kualitas produk atau jasa saja melainkan karena ada alasan lain yang lebih mendasar seperti kepuasan customer karena pengalaman customer akan layanan kita yang prima.
Complaint merupakan ketidakpuasan pelanggan yang sifatnya konstruktif,bermakna antara lain:
• Pelanggan mengingatkan adalah masalah di bisnis kita
• Pelanggan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan masalahnya.
• Pelanggan masih mencintai produk perusahaan
• Pelanggan membantu perusahaan mengembangkan bisnis

Manfaat meminimumkan complaint bagi suatu perusahaan yang dalam hal ini DHL antara lain:
a. Tingkat keuntungan jangka panjang lebih tinggi. Melalui complaint yang minimum, DHL mendapat keunggulan kompetitif yang mendorong DHL ke arah profitabilitas yang tinggi.
b. Pelanggan yang terpuaskan akan setia lebih lama, yaitu tidak beralih ke perusahaan lain hanya karena jasa baru dari perusahaan lain atau harga yang lebih murah.
c. Meminimumkan complaint berarti akan memberi waktu bagi perusahaan untuk bereaksi terhadap perubahan yang terjadi pada kebutuhan pelanggan.
d. Perusahaan dengan reputasi complaint yang minim, umumnya memiliki peluang sukses yang lebih besar ketika meraih pangsa pasarnya kembali.
Sumber: Lele and Sheth (1991)

Reichheld dan Sasser (1990) mengklaim bahwa 5% peningkatan dalam upaya mempertahankan pelanggan dapat menyebabkan peningkatan keuntungan antara 25% dan 85%

5. Langkah strategis DHL untuk mengembangkan keunggulan bersaing, ternyata diikuti secara agresif oleh competitor di antaranya FedEx yang pada tahun 2005-2006 berhasil mencapai market leader. Jelaskan langkah-langkah program pemasaran yang harus dikembangkan oleh DHL untuk merebut kembali posisi nomor “satu” di pasar.

Salah satu pesaing DHL adalah FedEx Express. FedEx Express secara agresif pada tahun 2005-2006 telah berhasil menjadi market leader di bidang bisnis logistik/distribusi.

Langkah program pemasaran yang dilakukan DHL untuk merebut kembali posisi nomor ‘satu’ dunia antara lain:
Dari data diatas yang diambil dari www.pintunet.com, kelemahan DHL yang harus segera dibenahi adalah dalam hal kualitas pelayanan, kecepatan pengiriman, Harga yang dibayarkan

Untuk kualitas pelayanan
DHL sesungguhnya sudah cukup baik, tetapi ada baiknya jika para karyawan dirangsang kembali untuk dapat memberikan pelayanan sepenuh hati, yang dikemukakan oleh Dr. Patricia Patton. Nilai sebenarnya pelayanan sepenuh hati terletak pada kesungguhan empat sikap P, yaitu Passionate (gairah), Progressive (progesif), Proactive (proaktif), dan Positive (positif) dari orang-orang yang bertanggung jawab memberikan pelayanan tersebut.

”Passionate” (Gairah)
Kita perlu memiliki gairah untuk menghasilkan semangat besar terhadap pekerjaan, diri sendiri dan orang lain. Antusiasme dan perhatian yang kita kita bawakan pada pelayanan sepenuh hati akan membedakan bagaimana kita memandang diri sendiri dan pekerjaan. Dari tingkah laku dan cara memberi pelayanan kepada para konsumen, konsumen akan mengetahui apakah kita menghargai mereka atau tidak. Gairah berarti menghadirkan kehidupan dan vitalitas dalam pekerjaan. Jika kita memiliki gairah hidup yang tinggi, kita cenderung akan memberikan pelayanan dengan senyum, vitalitas, dan antusiasme yang akan menular kepada orang-orang yang kita layani, sehingga mereka akan merasa senang bekerja sama, berbisnis dan berkomunikasi dengan kita.

”Progressive” (Progesif)
Dalam memberikan pelayanan sepenuh hati, kita perlu senantiasa berusaha menciptakan cara-cara baru yang lebih efektif, lebih efisien, dan lebih menarik untuk meningkatkan kualitas pelayanan kita. Kita tidak akan pernah puas dengan hasil yang kita dapatkan, untuk itu kita akan selalu berusaha mencari cara-cara kreatif untuk mempersembahkan yang lebih baik. Pekerjaan apapun yang kita tekuni, jika kita memiliki gairah dan pola pikir yang progesif, kita akan mampu menjadikan pekerjaan kita lebih menarik. Sikap progresif ini bisa kita kembangkan jika kita memiliki pikiran yang terbuka, wawasan yang luas, kemauan belajar tinggi, keberanian menghadapi perusahaan, dan tidak membatasi diri pada cara-cara memberi pelayanan yang monoton (terus-menerus sama, dari waktu ke waktu).

”Proactive” (Proaktif)
Nilai tambah pelayanan sepenuh hati adalah alasan yang mendasari mengapa kita melakukan sesuatu bagi orang lain. Pelayanan ini diberikan karena ada kepedulian dan itu akan membuat perubahan bagi konsumen kita. Membiarkan konsumen kebingungan dan berjalan mondar-mandir mencari bantuan bukanlah sikap yang produktif. Walaupun konsumen tersebut tidak mendekati kita dan bertanya kepada kita (mungkin karena malu, atau tidak tahu kepada siapa harus bertanya), kita bisa terlebih dahulu mendekati mereka dan bertanya kepada mereka barangkali saja kita bisa membantu mereka. Sikap proaktif ini juga dapat kita pupuk dengan senantiasa bekerja lebih dari sekedar apa yang seharusnya kita lakukan dan secara aktif berupaya menemukan cara-cara baru untuk menambah makna dan rasa cinta pada pekerjaan dan bisnis yang kita tekuni.

”Positive” (Positif)
Bersikap positif mendorong kita untuk tidak mudah patah semangat atas masalah yang kita hadapi. Bersikap positif membimbing kita untuk lebih fokus pada penyelesaian bukannya pada masalah. Berlaku positif sangat menarik, karena sikap ini bisa mengubah suasana dan menebar kegairahan pada hampir semua interaksi dengan konsumen. Berlaku positif berarti menyambut hangat para konsumen, dan melayani pertanyaan dan permintaan mereka dengan sepenuh hati. Bersikap positif akan memancarkan keyakinan kita kepada konsumen, bahwa kita mampu memberikan jawaban bagi pertanyaan mereka, dan memberikan solusi atas semua masalah yang mereka hadapi. Salah satu cara sederhana yang ampuh yang bisa kita lakukan adalah memberi pelayanan dengan senyum, karena senyuman adalah bahasa universal yang positif yang dipahami semua orang.

Pelayanan sepenuh hati merupakan bagian yang tidak bisa terpisahkan dari kesuksesan seseorang, baik dalam bisnis ataupun dalam kehidupan sehari-hari. Kita bisa mengajak seluruh jajaran yang terlibat dalam bisnis kita untuk memberikan pelayanan sepenuh hati, yaitu dengan cara mengajak seluruh karyawan (termasuk pimpinan) untuk mengubah cara pandang terhadap diri sendiri, orang lain dan pekerjaan, dari cara pandang negatif, menjadi cara pandang positif dan apresiatif. Selanjutnya, dengan cara pandang yang baru ini, bersama-sama kita bisa mengembangkan empat sikap yang menunjang suksesnya memberi pelayanan sepenuh hati. Dengan kombinasi yang harmonis antara cara pandang dan sikap ini, pelayanan sepenuh hati bisa kita pupuk, dan sukses pun bisa diraih bersama.

Tentang kecepatan pengiriman barang
Meningkatkan ketepatan waktu dengan melakukan pelatihan khusus untuk tenaga kurir karena kurir adalah salah satu ujung tombak perusahaan. Kurir adalah orang-orang yang langsung berhadapan dengan pelanggan dan kurir juga yang sebenarnya menjaga keamanan dokumen selama proses pengiriman.

Bagi perusahaan jasa transportasi barang, sistem on line sudah menjadi kebutuhan mutlak (conditio sine qua non), baik karena kompetisi yang semakin ketat antar perusahaan sejenis maupun karena pentingnya memberi layanan maksimal kepada pelanggan. Selain itu dengan tidak on line-nya perusahaan jasa transportasi barang, mengakibatkan proses pengiriman barang menjadi lambat karena proses administrasinya. Hal tersebut mengakibatkan pelanggan tidak mendapatkan kepastian kapan akan menerima barang kiriman tersebut, karena pelanggan tidak dapat memonitor perjalanan barang kirimannya. Sehingga untuk mengetahui keberadaan barang kiriman harus dilakukan koordinasi antar kota bahkan antar Negara yang mengakibatkan biaya komunikasi menjadi lebih mahal, dan pelanggan yang bersangkutan tidak dapat memonitor
Apa yang menentukan kecepatan pengiriman dokumen atau barang khususnya lintas negara bahkan lintas benua. Kecepatan pesawat terbang pengangkutnya? Armada pengiriman di darat yang bisa menembus kemacetan? Ternyata bukan hanya itu. Kecepatan pengiriman sangat ditentukan oleh sistem komunikasi data dan jaringan komputer mereka. Memang benar, armada angkutan yang andal akan sangat mempengaruhi kecepatan pengiriman barang. Tetapi tanpa sistem informasi yang andal, kecepatan kerja mesin canggih itu bisa terhambat oleh sejumlah persoalan yang boleh dikatakan remeh.
“Tanpa sistem informasi yang baik, kita tidak bisa segera tahu kalau akan ada kiriman barang dari Amerika, misalnya saja ke Bekasi. Dalam kondisi seperti itu, setelah barang tiba di pelabuhan atau bandara, kita baru bisa mengontak calon penerima untuk menyediakan dokumen-dokumen yang diperlukan untuk clearance di kantor Bea dan Cukai, hambatan seperti itu tidak perlu terjadi. Bagi perusahaan transportasi, apalagi dengan cakupan layanan global, cara kerja off line memang sudah tidak memadai untuk memberikan layanan yang maksimal kepada pelanggan. Karena itu seperti berlomba mereka membangun sistem informasi secara on line di kantor-kantor mereka yang tersebar di berbagai kota di Indonesia, dan menghubungkannya dengan jaringan komputer mitra international mereka.
DHL harus memanfaatkan teknologi informasi terbaru, dan jangan sampai diketahui pesaingnya, untuk empat kepentingan pokok, yaitu untuk mengurusi pergerakan barang, untuk layanan konsumen, untuk hal-hal terkait dengan penagihan dan keuangan, dan untuk hal-hal yang terkait dengan commercial dan sale. Setiap pergerakan barang selalu diikuti dengan data dan informasi. Begitu ada telepon dari pelanggan bahwa akan ada barang yang akan dikirimkan, data sudah mulai tercatat di sistem komputer perusahaan itu. Data tersebut terus diperbarui di setiap titik pengiriman, mulai dari pengambilan barang, pengiriman ke bandara, pemuatan di pesawat, sampai proses pengurusan kepabeanan di negara tujuan. “Bahkan begitu paket diambil oleh kurir kami, hasil scan barang tadi sudah langsung terkirim ke alamat, sehingga kantor kami di tempat tujuan sudah bisa mulai mengurus dokumentasi kepabeanan. Maka begitu pesawat tiba, barang bisa langsung diambil dan diantarkan ke alamat yang dituju, Dengan sistem seperti ituperusahaan juga bisa lebih mudah dalam melakukan pelacakan manakala terjadi kehilangan barang, misalnya.
Istimewanya lagi jika DHL dapat melakukan inovasi baru dalam kecepatan pemberian informasi tentang track and tracing untuk para pelanggannya. Dengan layanan itu baik pengirim maupun calon penerima barang bisa memonitor sampai di mana barang yang tengah dikirimkan. Mereka bisa memonitor perjalanan kiriman melalui internet dengan mencari kode atau nomor kiriman. “Di salah satu perusahaan forwarding baik pengirim maupun calon penerima bisa mengirimkan email dengan menyebut kode barang, dan mesin DHL akan secara otomatis mengirimkan jawaban dalam waktu satu atau dua menit
Harga yang harus dibayarkan
Kebijaksanaan harga erat kaitannya dengan keputusan tentang jasa yang dipasarkan. Hal ini disebabkan harga merupakan penawaran suatu produk atau jasa. Dalam penetapan harga, biasanya didasarkan pada suatu kombinasi barang/jasa ditambah dengan beberapa jasa lain serta keuntungan yang memuaskan. Berdasarkan harga yang ditetapkan ini konsumen akan mengambil keputusan apakah dia membeli barang tersebut atau tidak. Juga konsumen menetapkan berapa jumlah barang/jasa yang harus dibeli berdasarkan harga tersebut. Tentunya keputusan dari konsumen ini tidak hanya berdasarkan pada harga semata, tetapi banyak juga faktor lain yang menjadi pertimbangan, misalilya kualitas dari barang atau jasa, kepercayaan terhadap perusahaan dan sebagainya. Hendaknya DHL dapat menetapkan harga yang peling tepat, dalam arti yang dapat memberikan keuntungan yang paling baik, baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka panjang.

Kesimpulan

• Dalam konsep ansoff matriks dapat dijelaskan bahwa DHL menggunakan strategi existing market (pasar yang sudah ada) yang dikembangkan dengan menggunakan product or service development (pengembangan produk atau jasa). Dimana DHL menerapkan produk baru dan jasa baru dengan menggunakan image baru.
• Dalam hal internal marketing, DHL telah berhasil melakukan pengembangan secara internal baik berupa sistem dan pengembangan sumber daya manusianya. Dalam sistem yang dilakukan pengembangan antara lain adalah dengan melakukan perubahan produk, harga, lokasi distribusi, proses dan promosi serta jasa konsumen
• Dalam hubungannya dengan perusahaan, peran people sebagai service provider yang sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan ini berhubungan dengan seleksi, training, motivasi dan manajemen sumber daya manusianya. Dalam pelatihan, karyawan harus ditekankan kepada pentingnya pekerjaan mereka yaitu memberikan kepuasan kepada konsumen. Peran karyawan dalam proses memajukan perusahaan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi
• Dalam mengatasi komplain dari pelanggan, maka DHL melakukan pengembangan di bidang sumber daya manusia dan di produk yang dilayani dengan tepat waktu.
• Program pemasaran yang bertujuan untuk menjadi nomer satu adalah menggunakan stretegi penggabungan marketing mix (product, price, place dan promotion) serta ditambah dengan 3 P yaitu people, process, dan customer promotion.
• Dalam konsep ansoff matriks dapat dijelaskan bahwa DHL menggunakan strategi existing market (pasar yang sudah ada) yang dikembangkan dengan menggunakan product or service development (pengembangan produk atau jasa). Dimana DHL menerapkan produk baru dan jasa baru dengan menggunakan image baru.
Hubungan keputusan produk pelayanan DHL terutama produk jasa Europe First dengan konsep Matrik Ansoff adalah bahwa USA First merupakan new market - new product. Overnight merupakan new market - new product, dan Europe First merupakan new market – existing product seperti yang digambarkan di bawah ini:
Matriks New New Existing Existing
Ansoff Market Product Product Market
USA First X X
Overnight X X
Europe X X
First
• Dalam hal internal marketing, DHL telah berhasil melakukan pengembangan secara internal baik berupa sistem dan pengembangan sumber daya manusianya. Dalam sistem yang dilakukan pengembangan antara lain adalah dengan melakukan perubahan produk, harga, lokasi distribusi, proses dan promosi serta jasa konsumen
Dengan pemasaran internal ini akan memberikan dan membangkitkan motivasi, moral kerja, loyalitas, rasa bangga, dan rasa memiliki setiap karyawan DHL, yang pada gilirannya dapat memberikan kontribusi besar bagi DHL dan pelanggan yang dilayani. melalui pemasaran internal, para karyawan dikondisikan untuk mengetahui dan mengerti bahwa manajemen sangat peduli dengan mereka serta menguatkan adanya kesamaan tujuan antara perusahaan dan karyawan. Kondisi ini diharapkan mampu mendekatkan perusahaan DHL dengan karyawan secara emosional, yang akhirnya akan membangkitkan komitmen para karyawan.
• Dalam hubungannya dengan perusahaan, peran people sebagai service provider yang sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan ini berhubungan dengan seleksi, training, motivasi dan manajemen sumber daya manusianya. Dalam pelatihan, karyawan harus ditekankan kepada pentingnya pekerjaan mereka yaitu memberikan kepuasan kepada konsumen. Peran karyawan dalam proses memajukan perusahaan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi. Peran ‘orang’ dalam hal ini karyawan DHL yang sangat mencintai pekerjaan telah menunjang keberhasilan distribusi. Apa yang karyawan kerjakan semuanya dilakukan demi kepuasan pelanggan. Setiap karyawan memberikan sumbangan kepada kesuksesan perusahaan dan DHL mendorong agar setiap karyawan memiliki tanggungjawab personal, komitmen dan kerjasamanya, untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan DHL dan pelanggan. Setiap karyawan DHL memiliki kesempatan untuk memperluas ketrampilannya yang didukung oleh manajemen perusahaan DHL yang global. Karyawan DHL semakin berkembang, berubah dan mengambil tantangan baru di lingkungan nasional maupun internasional.
• Dalam mengatasi komplain dari pelanggan, maka DHL melakukan pengembangan di bidang sumber daya manusia dan di produk yang dilayani dengan tepat waktu. Dengan SDM yang berkualitas, DHL dapat menekan datangnya keluhan dari konsumen mereka hingga kurang dari 1%, sungguh merupakan hasil yang dapat dibanggakan.. Manfaat meminimumkan complaint bagi suatu perusahaan yang dalam hal ini DHL antara lain: Tingkat keuntungan jangka panjang lebih tinggi, Pelanggan yang terpuaskan akan setia lebih lama, Akan memberi waktu bagi perusahaan untuk bereaksi terhadap perubahan yang terjadi pada kebutuhan pelanggan, perusahaan dengan reputasi complaint yang minim umumnya memiliki peluang sukses yang lebih besar ketika meraih pangsa pasarnya kembali.
• Program pemasaran yang bertujuan untuk menjadi nomer satu adalah menggunakan stretegi penggabungan marketing mix (product, price, place dan promotion) .Langkah-langkah program pemasaran yang perlu dikembangkan oleh DHL untuk merebut kembali posisi nomor “satu” di pasar adalah: meningkatkan kehandalan perusahaan, kualitas pelayanan, kecepatan dan ketepatan waktu, dan harga yang bersaing (competitive). Kesimpulan yang dapat diambil dari semua elemen marketing mix, maka yang harus diperhatikan dalam pengembangannya adalah :
1. Konsistensi, berhubungan dengan keserasian secara logis dan peggunaannya antara elemen satu dengan yang lain dalam marketing mix.
2. Integrasi, yaitu hubungan yang harmonis antara elemen-elemen tersebut
3. Leverage, yaitu pengoptomalan kinerja setiap elemen, elemen sumber daya manusianya.

Daftar Pustaka
Lupiyoadi, Rambat, 2001, Manajemen pemasaran Jasa : Teori dan Praktek, Penerbit : Salemba Empat, Jakarta.

http://www.swa.co.id/sekunder/konsultasi/pemasaran/strategi/details.php?cid=4&id=130
Alma, Buchari (2005), Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa, Bandung, Alfabeta.

Astuti, Sri Wahyuni (2004), Buku Materi Pokok Manajemen Pemasaran, Jakarta, Universitas Terbuka

Maria, Maya (2007), Strategi Produk dan Jasa, Jakarta, Inisiasi Lima serta Forum Diskusi Tutorial Online Universitas Terbuka.

Supranto, J. (2003), Metode Riset: Aplikasinya Dalam Pemasaran, Jakarta, Rineka Cipta.

Tjiptono, F. & Diana, A. (2000), Prinsip dan Dinamika Pemasaran, Yogyakarta, J & J Learning.

http://www.humanitarianinfo.org/sumatra/reliefrecovery/livelihood/docs/doc/training/ProfileOfMasasiIndonesia-CapacityBuilding.pdf

http://www.wartaekonomi.com/detail.asp?aid=5791&cid=24

http://www.sangkala.com/ide/internal_marketing.htm
Buchanan, R. and Gilles, C. (1990) “Value managed relationship: The key to customer retention and profitability”, European Management Journal, vol 8, no 4, 1990.
Carrol, P. and Reichheld, F. (1992) “The fallacy of customer retention”, Journal of Retail Banking, vol 13, no 4, 1992.
Dawkins, P. and Reichheld, F. (1990) “Customer retention as a competitive weapon”, Directors and Boards, vol 14, no 4, 1990.
Fornell, C. and Wernerfet, B. (1987) “Defensive marketing strategy by customer complaint management : a theoretical analysis”, Journal of Marketing
Reichheld, F. (1996) The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
Reichheld, F. and Sasser, W. (1990)”Zero defects: quality comes to services”, Harvard Business Review, Sept-Oct, 1990, pp 105-111.
Schlesinger, L. and Heskett, J. (1991) “Breaking the cycle of failure in service”, Sloan Management Review, spring, 1991, pp. 17-28.
Stieb, James A. (2006) “Clearing Up the Egoist Difficulty with Loyalty”, Journal of Business Ethics, vol 63, no 1.
Storbacka, K. Strandvik, T. and Gronroos, C. (1994) “Managing customer relationships for profit”, International Journal of Service Industry Management, vol 5, no 5, 1994, pp 21-28.
Basu Swastha D.H. MBA, Manajemen pemasaran Modern, Liberty, Yogyakarta, 1990

Gitosudanno, Indriyo, Manajemen Pemasaran, BPFE Yogyakarta, 1994

Jauch, lawrence R, Manajemen Strategis Dan Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta, 1993

Mc. Donald, Malcom H.B. Rencana Pemasaran, Arcan, Jakarta, 1995

Phillip Kotler, Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey, 2000

Naisbitt, John, Global Paradox, Avon Books, New York, 1995

Stanton, William, J, Prinsip Pemasaran, Erlangga, 1986

Sutojo Siswanto, Kerangka Dasar Manajemen Pemasaran, LPPM, 1981

Sofjian, Assauri, Manajemen Pemasaran Dasar, Konsep dan Strategi Rajawali, Jakarta,1992
http://www.sinarharapan.co.id/ekonomi/mandiri/2003/1028/man01.html

PENDAHULUAN

Sektor pariwisata Indonesia ternyata tetap menarik bagi wisatawan-wisatawan mancanegara. Mereka tetap tertarik untuk datang ke Indonesia walaupun beberapa waktu lalu sempat terusik
Oleh berbagai ledakan bom. Masih tetap menariknya Indonesia menjadi tujuan wisata terlihat dari ekspansi yang dilakukan berbagai hotel dengan membangun banyak kamar dan cabang-cabang baru di berbagai lokasi yang dianggap potensial. Proyek-proyek hotel baru ini terutama banyak dibangun di daerah yang banyak dikunjungi oleh wisatawan.

Hotel Tugu di daerah Malang (Jawa Timur) dan Bali (tepatnya di dekat Pura Laut Tanah) sukses karena keberhasilannya memposisikan jasanya secara unik, berbeda dan sulit ditiru (differensiasi) dibanding hotel-hotel lain baik yang sekelas maupun dengan hotel berbintang.
Antara perhotelan dan kepariwisataan adalah saling terkait, meskipun hotel bukan merupakan bagian dari obyek pariwisata. Tetapi hotel adalah bagian dari aktivitas kepariwisataan, oleh karena hotel sangat diperlukan untuk kerja sama dengan tempat-tempat rekreasi, hiburan, dantravel biro. Perhotelan juga harus dapat meningkatkan pelayanan salah satu caranya adalah dengan meningkatkan mutu pelayanan. Karena pengingkatan dari pelayanan akan dapat menciptakan loyalitas wisatawan, dalam hal ini sebagai tamu hotel.
Jika pihak hotel telah dapat menciptakan loyalitas pada wisatawan. maka secara tidak langsung akan memberikan keuntungan bagi pihak hotel itu sendiri. Karena pihak wisatawan yang telah loyal akan cenderung untuk turut melakukan promosi, salah satunya adalah promosi dari mulut ke mulut, word of mouth. Disamping itu mereka yang telah loyal juga akan memanfaatkan jasa ulang dari hotel yang bersangkutan. Dan ada kemungkinan untuk memberikan rekomendasi kepada pihak lain tentang hotel tersebut. Methode untuk mengukur adalah dengan menggunakan analisis jalur, dengan meliputi unsur reliability, responsivenses, assurance, empathy, dan tangible.
Atas dasar uraian diatas, maka dirasakan perlu untuk melakukan penelitian tentang pengaruh kualitas pelayanan terhadap loyalitas wisatawan pada hotel Tugu di Malang. Wisatawan yang dijadikan responden dari sebagian populasi dikumpulkan langsung dari sebagian populasi yang bersangkutan terhadap obyek penelitian. Melalui penelitian ini diharapkan akan dapat menjadi dasar dan bahan evaluasi bagi pihak hotel Tugu dalam rangka meningkatkan loyalitas wisatawan.
Dari hasil penelitian, tanggapan responden terhadap kualitas pelayanan hotel Tugu pada umumnya mendapat penilaian relatif baik dari para wisatawan. Tingkat kesesuaian antara harapan wisatawan dan kualitas pelayanan hotel Tugu secara keseluruhan relatif tinggi .
Hotel Tugu di daerah Malang (Jawa Timur) dan Bali (tepatnya di dekat Pura Laut Tanah) sukses karena keberhasilannya memposisikan jasanya secara unik, berbeda dan sulit ditiru (differensiasi) dibanding hotel-hotel lain baik yang sekelas maupun dengan hotel berbintang.

PERMASALAHAN

1. Keberhasilan Hotel Tugu tidak terlepas dari usahanya untuk memahami perilaku konsumen melalui ”EXPERIENCE CONNECTOR” dan mengaplikasikannya dalam menawarkan produk jasanya. Jelaskan.

2. Jelaskan sampai sejauh mana Hotel Tugu sukses MENGELOLA DIFERENSIASI sebagai keunggulan bersaingnya.

3. Jelaskan hubungan erat antara SEGMENTING–TARGETING –POSITIONING–DIFFERENSIASI yang dikembangkan oleh Hotel Tugu.

LANDASAN TEORI
Dalam menganalisis peluang pasar, pemasar perlu melalukan analisis perilaku konsumen untuk mengidentifikasi perilaku beli konsumen dan proses pembeliannya beserta faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan pembelian. Analisis perilaku konsumen ditujukan untuk mempelajari bagaimana individu, kelompok, dan organisasi dalam memilih, membeli, menggunakan barang, jasa dan ide untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka. Pemasar perlu mempelajari keinginan, persepsi, preferensi, dan perilaku beli konsumen.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Konsumen
Faktor Budaya
Budaya memberi pengaruh yang cukup kuat terhadap perilaku konsumen. Peranan yang dimainkan adalah budaya, sub-budaya dan kelas sosial. Budaya merupakan determinan atau penentu yang paling fundamental dari keinginan dan perilaku seseorang. Serangkaian tata nilai, persepsi, preferensi, dan perilaku seseorang didapat melalui keluarganya dan lembaga-lembaga sosial lainnya. Sub-budaya terdiri juga berperan dalam pembentukan perilaku seperti suku bangsa, agama, dan wilayah geografis. Sementara itu kelas sosial dalam masyarakat mempunyai karakteristik nilai, minat, dan perilaku yang homogen seperti pekerjaan, penghasilan, kekayaan, pendidikan dan orientasi nilai. Kelas sosial membentuk perilaku konsumen dalam menentukan preferensi produk dan merek dari pakaian, perabotan rumah, kendaraan dan kegiatan waktu luang.
Faktor Sosial
Perilaku konsumen juga duipengaruhi oleh faktor-faktor seperti kelompok referensi, keluarga, peranan dan status sosial dalam masyarakat. Kelompok referensi yang merupakan kelompok dimana sesorang tinggal atau berinteraksi dapat memberi pengaruh langsung atau tidak langsung terhadap perilaku seseorang. Keluarga merupakan kelompok utama yang paling berpengaruh tehadap perilaku seseorang. Para pemasar tertarik untuk mengetahui peran dan pengaruh dari anggota keluarga dalam pembelian berbagai produk atau jasa. Selanjutnya dalam pengambilan keputusan pembelian suatu produk, peranan dan pengaruh seseorang dalam kelompoknya adalah sebagai berikut:
a) Sebagai initiator, yaitu seseorang yang menyarankan membeli suatu produk.
b) Sebagai influencer, yaitu seseorang yang mempengaruhi keputusan akhir pembelian suatu produk.
c) Sebagai decider, yaitu seseorang yang memutuskan pembelian suatu produk.
d) Sebagai purchaser, yaitu seseorang yang bertugas melakukan pembelian.
e) Sebagai user, yaitu seseorang yang memakai produk yang dibeli.
Kelima fungsi di atas merupakan decision making units, yaitu orang atau sekelompok orang yang mempunyai tujuan sama dalam proses pengambilan keputusan dan diharapkan dapat bersama-sama memikul resiko yang ditimbulkan. Seorang pemasar harus mengetahui peranan dan pengaruh seseorang dalam pengambilan keputusan pembelian suatu produk. Misal, dalam pengambilan keputusan untuk membeli mobil, peranan orang tua biasanya sebagai decider dan purchaser, sedangkan anak- anak bisa berperan sebagai initiator atau user. Peran dan status seseorang dalam suatu keluarga, klub atau organisasi mempengaruhi perilaku pembeliannya. Konsumen akan memilih produk yang dapat mengkomunikasikan peran dan status mereka dalam masyarakat.
Faktor Kepribadian
Karakteristik pribadi yang mempengaruhi keputusan pembelian seseorang yaitu usia dan tahap siklus hidup, pekerjaan, keadaan ekonomi, gaya hidup, dan kepribadiannya. Pengaruh usia dan tahap siklus seseorang terhadap pembelian produk yang dikonsumsi, misal pasangan muda yang baru menikah dan belum mempunyai anak mempunyai pola perilaku beli yang berbeda dengan keluarga yang mempunyai anak usia sekolah. Pekerjaan dan keadaan ekonomi seseorang mempunyai pengaruh pada pola konsumsi dan pilihan produk. Perilaku konsumsi juga dipengaruhi oleh gaya hidup atau pola hidup sehari-hari seseorang yang dinyatakan dengan kegiatan, minat dan opini.
Faktor Psikologis
Pilihan konsumsi seseorang secara psikologis dipengaruhi oleh faktor-faktor motivasi, persepsi, pembelajaran, keyakinan/kepercayaan dan sikap. Motivasi seseorang dalam membeli suatu produk adalah untuk memperoleh kepuasan. Seperti tertera di BMP, terdapat berbagai teori motivasi seperti teori Freud, Maslow, maupun teori Herzberg yang masing-masing mempunyai implikasi yang berbeda dalam analisis konsumen dan strategi pemasarannya. Persepsi merupakan suatu proses memilih, mengorganisasi, dan menginterpretasi input informasi dalam memperoleh gambaran tentang situasi tertentu.
Pembelajaran merupakan perubahan dari suatu proses perilaku individu karena pengalaman. Teori pembelajaran mengajarkan pada para pemasaran bahwa permintaan didapat dari hubungan saling pengaruh dari data tarik atau drive, stimuli atau cues yang memotivasi, dan memberi penguatan atau reinforcement positif pada suatu hal.Keyakinan/kepercayaan adalah suatu pemikiran deskriptif seseorang tentang sesuatu yang didasarkan pada opini. Tugas pemasar adalah memperbaiki opini konsumen akan suatu produk yang mendorong pada proses pembelian.
Keputusan pembelian merupakan keputusan akhir dari serangkaian proses sebelumnya, yaitu mulai dari persepsi tentang situasi dalam mengolah informasi yang diterima, proses pembelajaran melalui pengalaman pribadi dan sosial, sampai pada sikap dan keyakinan terhadap perilaku yang akan dilakukannya.

Experience Connector
Hotel Tugu menggunakan “experience connector”, yang dikemukakan oleh H. Schmitt (Pakar Perilaku Konsumen). Menurut Schmitt pelaku bisnis dapat menggunakan experience connector dengan menyentuh pancaindera (sense: fell, think, act, relate) bentuknya bisa visual image (desain produk, kemasan,bangunan, atau interior yang menarik hati) suara, rasa, bebauan dan sentuhan tertentu.
Pengertian dan Kegunaan Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar keseluruhan untuk suatu barang dan jasa ke dalam beberapa kelompok yang lebih kecil, dimana para anggota masing-masing kelompok mempunyai kesamaan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan (Kotler).
Pada analisis segmentasi pasar, tugas pemasar adalah sebagai berikut.
a. Mengidentifikasi kelompok-kelompok pembeli yang kebutuhannya berbeda.
b. Menentukan letak perbedaan kebutuhan dari masing-masing kelompok
c. Menentukan satu kelompok atau lebih kelompok pembeli yang pemenuhan kebutuhannya sesuai dengan kemmapuan yang dimiliki perusahaan (effective targetting of marketing program). Faktor-faktor seperti kelompok usia, pendapatan, dan gaya hidup dangat berkorelasi dengan pola pembelian.Sedangkan manfaat atau kegunaan dari segmentasi pasar adalah:
Kriteria Segmentasi
Untuk mengidentifikasi segmen pasar yang homogen diperlukan upaya untuk membagi-bagi pasar yang mempunyai kesamaan karakteristik dengan menggunakan faktor-faktor atau dasar-dasar segmentasi sebagai berikut:
a. Faktor demografis geografis, yaitu populasi, jaringan transportasi, iklim,tipe, komersial, pendirian ritel, media, persaingan, pola pertumbuhan, peraturan, biaya hidup. Segmentasi geografis ini membagi-bagi pasar berdasar unit-unit geografis, misal sepatu ski dipasarkan pada wilayah tertentu dan tidak akan dijual di wilayah tropis yang hanya mempunyai 2 musim saja.
b. Faktor demografis pribadi, yaitu umur, jenis kelamin, mobilitas, penghasilan, pekerjaan, status perkawinan, besarnya rumah tangga, agama, kesukuan, dan pendidikan. Segmentasi demografis ini memisahkan pasar ke dalam kelompok-kelompok yang didasarkan pada variabel-variabel tersebut.Usia merupakan variabel demografis yang cukup dominan.
Segmen global lain berbasis demografi dan psikografi yang tak kalah penting adalah kelompok orang yang lebih tua, lebih makmur, banyak bepergian, dan suka membeli produk bergengsi dengan citra eksklusif.
c. Faktor psikografis dan keperilakuan, yaitu kepribadian, sikap, manfaat produk yang diinginkan, persepsi, loyalitas merek, pengalaman menggunakan produk, tingkat penggunaan produk, struktur pembelian (informal ke formal, otonomi ke bersama), daur hidup keluarga, kelas sosial, keinovatifan, kepemimpinan opini, kepentingan membeli.
Segmentasi psikografis membagi-bagi konsumen ke dalam kelompok-kelompok berdasarkan kepribadian , nilai dan gaya hidupnya.
Loudon dan Della Bitta (1993) mempertegas bahwa penelitian segmentasi dengan basis gaya hidup pada dasarnya mengukur: (1) bagaimana orang-orang memanfaatkan waktunya untuk melakukan aktivitas, (2) apa yang menjadi minat (interest) utama tentang sesuatu di sekitarnya, dan (3) opini dan pandangan mereka tentang sesuatu di sekitarnya. Bersama-sama ketiganya dinyatakan sebagai aktivitas, minat dan opini (activities, interest, opinions) disingkat AIO.
Selain memperhatikan karakteristik konsumen, pasar juga dapat disegmentasikan berdasarkan tangapan konsumen (segmentasi keprilakuan). Segmentasi ini memilah-milah pembeli berdasar variabel kesempatan penggunaan, manfaat yang dicari, status pemakai, tingkat pemakaian, dan sikap konsumen.
Segmentasi perilaku berdasar tingkat pemakaian dapat dilihat dari upaya produsen mengembangkan merek-merek rokok bagi “perokok berat”, “perokok biasa”, dan “perokok yang berhati-hati/ringan”.
Penentuan Sasaran Pasar (Market Targetting)
Setelah mengadakan pengelompokan atau pembagian pasar keseluruhan ke dalam segmen-segmen pasar yang homogen, maka perusahaan perlu melakukan penetapan pasar sasaran (target market). Segmentasi pasar pada dasarnya menunjukkan peluang pasar yang dihadapi perusahaan, selanjutnya perusahaan perlu mengevaluasi macam-macam segmen yang ada untuk memutuskan berapa banyak dan segmen mana yang akan dijadikan sasaran.
Dalam mengevaluasi segmen pasar yang berbeda, perusahaan harus memperhatikan potensi laba masing-masing segmen, daya tarik laba jangka panjang suatu segmen, dan tujuan jangka panjang perusahaan. Sedangkan untuk memilih pasar sasaran, perusahaan perlu dapat mempertimbangkan tiga alternatif strategi:

1. Undifferentiated Marketing
Yaitu usaha untuk meninjau pasar secara keseluruhan yang mendasarkan pada kesamaan-kesamaan kebutuhan konsumen dengan mencoba mengembangkan produk tunggal untuk memenuhi keinginan banyak orang.
2. Differentiated marketing
Yaitu usaha untuk mengidentifikasi kelompok-kelompok pasar tertentu dengan membagi pasar ke dalam dua kelompok atau lebih. Misal suatu perusahaan yang menawarkan berbagai macam merek dengan kemasan yang berbeda-beda untuk ditujukan pada segmen pasar yang berbeda.
3. Concentrated Marketing
Yaitu usaha untuk memusatkan usaha pemasaran perusahaan pada satu atau beberapa kelompok pembeli saja dengan menempatkan posisinya pada segmen pasar yang terbesar yang paling menguntungkan. Misal penawaran sepeda motor jenis bebek dengan empat tak yang mempunyai potensi pasar yang tinggi.
Penentuan Posisi Produk (Product Positioning)
Setelah mengadakan segmentasi pasar dan penentuan sasaran pasar, perusahaan perlu melakukan penentuan posisi penawarannya. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, perusahaan perlu mengembangkan strategi penentuan posisi produk ke pasar sasaran yang dituju. Adapun pengertian penentuan posisi produk adalah sebagai berikut:
Penentuan posisi adalah tindakan untuk merancang citra perusahaan serta nilai yang ditawarkan sehingga pelanggan dalam suatu segmen memahami dan menghargai kedudukan perusahaan dalam kaitannya dengan pesaing (Kotler,1997).
Dengan demikian penentuan posisi produk lebih memfokuskan pada apa produk itu, seperti apa produk itu, dan bagaimana pelanggan harus mengevaluasinya. Perusahaan harus mengetahui persepsi dan preferensi pembeli mengenai produk yang ditawarkan. Pemosisian produk menyangkut posisi uatu merek dalam benak konsumen sedemikian rupa, sehingga dipersepsikan unik dan unggul dibandingkanmerek pesaing dalam hal atribut dan manfaat produk. Perusahaan harus berusaha membuat produknya lebih menonjol dari produk pesaing dan membuatnya lebih menarik bagi pembeli. Untuk melakukan strategi penentuan posisi pasar yang baik, perusahaan harus memutuskan karakteristik dan keistimewaan khusus yang membedakan produk yang ditawarkan dengan pesaing kepada pasar sasaran.
Terdapat 6 (enam) strategi positioning: positioning berdasarkan atribut/manfaat;kualitas/harga; pemakaian/aplikasi dan pemakai; high tech positioning; high-touch positioning.
 Positioning berdasarkan atribut/manfaat
Positioning ini paling bayak diterpkan, yaitu didasarkan pada manfaat atau atribut tertentu seperti ekonomi, reliabilitas, durabilitas, fitur, dan seterusnya. C
 Positioning berdasarkan kualitas/harga
Dalam strategi ini, positioning dipandang sebagai kontinum antara ‘high quality and high price’ dan ‘good value at a low price’.
• Positioning berdasarkan pemakaian/aplikasi dan pemakai
Positioning bisa dilakukan dengan menggambarkan cara pemakaian produk atau mengasosiasikannya dengan pemakai atau kelas pemakai tertentu di setiap pasar.
• High tech positioning
Komputer personal, video, peralatan stereo, dan mobil merupakan kategori produk yang cocok untuk strategi ini. Produk-produk ini biasanya dibeli berdasarkan fitur produk fisik selain citra. Parapembeli imumnya telah meiliki atau berharap mendapatkan informasi teknis seperti technical products (misal pada komputer, ban mobil, bahan-bahan kima, dan jasa finasial), special interest products/pengalaman bersama dan keterlibatan konsumen tinggi dan demonstrable products/produk yang bisa bica sendiri tentang fitur dan manfaatnya
 High touch positioning
Starategi ini menuntut lebih sedikit informasi spesifik dan lebih menekankan citra, serta bercirikan keterlibatan konsumen tinggi. Pembeli akan merasa memiliki kesamaan bahasa dan serangkaian simbol khusus berkenaan kesejahteraan, materialisme, dan romantika.. Produk-produk ini menekankan status yang direfleksikan dengan produk berharga mahal, berkualitas tinggi, dan sangat visible.

Diferensiasi Produk
Diferensiasi merupakan suatu upaya mrek atau perusahaan untuk menciptakan perbedaan di antara para pesaing untuk memberikan value terbaik kepada pelanggan. Perusahaan perlu memahami tiga hal penting yang terkait dengan upaya diferensiasi yaitu mengetahui dengan tepat value produk yang ditawarkan (what to offer), bagaimana cara penawarannya (how to offer), dan mengetahui perangkat infrastruktur yang digunakan (enabler). Terdapat hal penting yang perlu ditekankan dari pelaksanaan diferensiasi, yaitu penawaran produk yang unik dan sulit ditiru pesaing atau disebut dengan core differntiation. Selain itu juga perlu memperhatikan customer focused dan mampu memenuhi needs, wants, dan expectations dari setiap pelanggan yang ada dengan menciptakan excellent value produk.
ANALISIS MASALAH

1. Hotel Tugu ini menggunakan “experience connector”, yang dikemukakan oleh H. Schmitt (Pakar Perilaku Konsumen). Menurut Schmitt pelaku bisnis dapat menggunakan experience connector dengan menyentuh pancaindera (sense: fell, think, act, relate) bentuknya bisa visual image (desain produk, kemasan,bangunan, atau interior yang menarik hati) suara, rasa, bebauan dan sentuhan tertentu. Pemilik hotel ini menggunakan konektor ini. Begitu masuk kamar, bau bunga-bungaan sudah langsung tercium. Tempat tidur ditaburi bunga kembang sepatu dan sedap malam. Di permukaan air di bath tub bertaburan bunga merah, pink dan putih. Demikian pula di washtafel yang berbentuk bundar. Hotel Tugu termasuk sukses dalam melakukan terobosan dengan memberikan kesan romantis dan eksotis mendalam kepada pengunjunggnya. Di sore hari pengunjung disuguhi puisi cantik yang dicetak di kertas roti, diletakkan di atas selimut yang dilipat ujungnya dan ditemani sekuntum bunga bunga : “saying good night, you come sentencing me to a memorable one, sweet dreams”.
Hal tersebut diatas sangat berpengaruh terhadap perilaku konsumen, karena Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Konsumen dalam memutuskan pilihan utk berlibur/tinggal di hotel tugu adalah: Perilaku konsumen dalam usaha untuk memenuhi kebutuhannya tidak hanya sebatas dipengaruhi oleh lingkungan eksternal seperti factor budaya, kelas sosial, kelompok referensi dan keluarga saja tetapi juga dupengaruhi oleh lingkungan internal seperti motivasi, persepsi, belajar, kepribadian dan sikap. Faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal menjadi daya tarik sendiri dalam pemahaman atas perilaku seorang konsumen, karena faktor tersebut murni berasal dari dalam diri dan sebagai faktor yang paling dasar mempengaruhi individu dalam menyikapi suatu produk yang akhirnya sampai pada keputusan pembelian.
Penelitian telah dilakukan untuk mengetahui hubungan peubah kelas sosial, kelompok referensi, keluarga, motivasi, persepsi serta untuk mengetahui peubah yang dominan pengaruhnya diantara peubah-peubah kelas sosial, kelompok referensi, keluarga, motivasi, persepsi terhadap keputusan pembelian/menginap pada hotel Tugu Malang.

1. Dari sisi faktor budaya, Budaya merupakan determinan atau penentu yang paling fundamental dari keinginan dan perilaku seseorang. Hotel tugu menghadirkan sentuhan budaya jawa,china dan barat yang ditata dengan sangat apik, bahkan terkesan bernuansa magis dan ini dilakukan untuk menarik minat dri kelas sosial tertentu yang menginginkan ”experience”

2. Dari sisi faktor sosial, Seorang pemasar harus mengetahui peranan dan pengaruh seseorang dalam pengambilan keputusan pembelian suatu produk. Dari sisi ini yang menentukan pengambilan keputusan biasanya adalah keluarga,orang tua (suami/istri) atau rekan bisnis.
3. Dari sisi faktor kepribadian,Karakteristik pribadi yang telah mapan secara ekonomi mempengaruhi keputusan pembelian seseorang yaitu usia dan tahap siklus hidup, pekerjaan, keadaan ekonomi, gaya hidup, dan kepribadiannya.
4. Dari sisi faktor psikologis, Pilihan konsumsi seseorang secara psikologis dipengaruhi oleh faktor-faktor motivasi, persepsi, pembelajaran, keyakinan/kepercayaan dan sikap. Motivasi seseorang dalam memilih tempat di hotel tugu adalah untuk memperoleh sebuah pengalaman yang unik dan berkelas.

2. Strategi generik yang cukup ampuh bagi hotel tugu adalah differensiasi yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai sesuatu yang unik. Seperti yang dilakukan hotel tugu dengan menciptakan experience feeling yang kuat, maka keunikan pelayanan mulai diberikan dibandara Juanda (Surabaya), emotional feeling sudah langsung didapat. Seperti contoh disini adalah Wash lap yang dibungkus alumunium foil untuk membasuh tangan dan muka, ucapan selamat datang pada hiasan bunga yang dirancang tangan dan buah-buahan segar yang tidak lazim disediakan di hotel lain. Di mobil penjemput juga disajikan buah Srikaya Malang yang ukurannya jauh lebih besar dari yang biasanya dijual disupermaket. Hal ini tidak akan pernah dijumpai di “Hotel Service” yang biasanya menyajikan buah-buahan yang sama dari musim ke musin: pepaya, melon dan nenas yang ditawarkan hampir sama di setiap hotel yang hanya menghasilkan “me-too service” yang tidak ada diferensiasinya sama sekali dengan pelayanan hotel lainnya. Konsep pulang ke rumah, dalam pemasaran, bukanlah hal baru. Yang unik memang pemikirannya yang serba terbalik. Kebanyakan produk didesain dengan konsep pergi ke sebuah tujuan. Misalnya, Anda pergi berlibur, menuju sebuah resor di sebuah gunung. Maka, Anda memiliki sejumlah pengharapan tertentu sebagai klimaks dari sesuatu yang memang betul betul diharapkan dari sebuah liburan.
Setelah liburan, Anda akan bersiap-siap pulang ke rumah. Tak jarang pengalaman liburan itu menjadi antiklimaks. Mendesain produk dengan pengalaman antiklimaks memang susah. Tapi konsep pulang ke rumah yang secara teori antiklimaks bisa menjadi strategi diferensiasi kompetisi yang ampuh, kalau saja didesain dengan sempurna.

Anhar Setjadibrata, pemilik Hotel Tugu, juga mendesain pengalaman pulang ke rumah di hotel-hotelnya. Ia pernah mengatakan bahwa Hotel Tugu didesain dengan konsep rumah besar. Itu sebabnya, ia tidak menawarkan hotel dengan kamar yang banyak.

Semua hotelnya, di Blitar, Malang, dan Bali, didesain dengan pengalaman pulang ke rumah. Semuanya serba intim. Staf di Hotel Tugu diajari filosofi pelayanan, di mana mereka harus bisa memberikan penyambutan layaknya seseorang yang pulang ke rumah. Mereka harus mampu membuat tamu merasa di rumahnya sendiri. Jadi, semua pelayanan serba personal, disesuaikan dengan karakter dan kepribadian tamu.
Differensiasi yang tercipta pada hotel tugu adalah diferensiasi citra rancangan atau merek yaitu keunikan yang ditawarkan hotel Tugu ini memang tidak seperti hotel-hotel berbintang yang melengkapi hotelnya dengan berbagai perabot mewah dan modern. Hotel Tugu justru sebaliknya. Hotel ini bahkan mirip museum yang dipenuhi dengan berbagai barang antik dan bersejarah yang berusia ratusan bahkan ribuan tahun. Ada yang namanya Prasasti Mancung di lobi hotel yang kabarnya buatan tahun 944 M. Atau sebuah patung dari Dinasti Han (Cina) yang sudah berusia 2.100 tahun. Penataan di setiap kamar di hotel Tugu ini sangat mengesankan, di setiap kamar memiliki warna experience yang unik. Isinya barang antik. Bahkan tempat tidurnya adalah barang antik dari berbagai daerah yang dikemas dalam tampilan kombinasi dove dan cerah. Lantai kayu, bath tub dibuat dari stainless steel yang melingkar. Uniknya lagi ada beberapa ruangan/kamar khusus dengan barang-barang orang terkenal. Salah satunya adalah “Raden Saleh Suite Room (R. 217)” yang menjadi langganan orang-orang penting termasuk Megawati dan Gus Dur. Kamar ini memang dilengkapi dengan koleksi pelukis terkenal Raden Saleh. Ruang lain yang tak kalah terkenal adalah Ruang “Si Raja Gula” yang dihiasi dengan barang-barang antik (meja, kursi, gantungan topi dan patung) milik Oei Tiong Ham seorang raja Gula Indonesia abad 20. Ruang ini biasa digunakan untuk keperluan bisnis para tamu seperti rapat-rapat penting dan penandatanganan perjanjian. Keunikan inilah yang dianggap menjadi daya tarik utama para tamu untuk menginap di Hotel Tugu. Selain itu, untuk menghindari kebosanan bagi para tamu reguler (pelanggan), interior ruang secara berkala diganti/diubah.
Diferensiasi, bila tercapai dapat merupakan strategi terbaik dalam menghasilkan laba diatas rata-rata dalam suatu industri. Diferensiasi dapat memberikan “penyekat” terhadap persaingan karena ada loyalitas merek dari pelanggan yang mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Akhirnya, perusahaan yang dapat menerapkan diferensiasi seperti hotel tugu akan mendapatkan kesetiaan pelanggan yang lebih baik terhadap produk pengganti dari para pesaingnya.
Bagan diferensiasi dapat dilihat dibawah ini :

Keunggulan strategis
Keunikan Posisi biaya rendah

Seluruh
Industri

segmen
tertentu

Dalam diferensiasi, keuntungan yang bisa diambil antara lain adalah :
- Kemampuan pemasaran yang kuat
- Rekayasa produk atau jasa
- Kemampuan kreatif
- Reputasi atau citra perusahaan yang lebih baik
- Kerja sama yang erat dengan saluran distribusi
Sedangkan resiko yang dimungkinkan terjadi karena pemilihan strategi diferensiasi adalah :
- Kebutuhan pembeli akan hilang bila pembeli makin canggih
- Imitasi memperkecil kesan diferensiasi.

Namun hanya dengan diferensiasi saja tidak cukup bagi hotel tugu untuk menghadapi persaingan, karena juga diperlukan strategi fokus ( Niche Market) yaiu segmen pasar atau bagian yang lebih spesifik dari sebuah pasar

Dapat dibayangkan bahwa hotel tugu seperti sedang memancing di sebuah kolam kecil yang penuh dengan ikan-ikan lapar dan hotel tugu mempunyai umpan yang dirancang khusus untuk ikan-ikan lapar tersebut, inilah gambaran mengenai
sebuah Niche Market, jadi harus fokus teus untuk memasarkan produk atau jasa kepada kumpulan orang-orang yang benar-benar membutuhkan pengalaman atau jasa yang ada di hotel Tugu. Lawan dari Niche Market adalah Pemasaran Massal atau Mass Marketing. Mass Marketing adalah usaha hotel memancing di kolam yang besar dan penuh dengan ikan-ikan yang sudah terlalu banyak makan juga banyak orang lainnya yang menggunakan umpan yang sama dengan umpannya.

3. Hotel Tugu di Malang ini dianggap salah satu hotel yang paling bonafit di dunia, sampai-sampai orang sering menyetarakannya dengan Hotel Ritz di Paris. Hotel hanya dengan 43 kamar tidur ini nyaris tak pernah kosong meski bertarif mahal sekitar US$ 450 atau sekitar Rp. 3,5 juta per malam. Keunikan inilah yang kemudian digali dan dikomunikasikan kepada para calon tamu/pengunjung. Melalui berbagai media promosinya keunikan hotel Tugu sebagai ‘Hotel Museum’ atau “Hotel Experience” yang memorable terus diposisikan/ditanamkan dibenak pelanggan. Sehingga pelanggan dapat membedakan secara jelas perbedaan hotel Tugu dengan hotel lainnya. Di buku tamu dapat ditemuai kesan dari para pengunjung yang notabene orang penting seperti Duta Besar AS, Presiden Megawati, para menteri, pejabat tinggi dan tokoh-tokoh masyarakat. Dalam buku tamunya dituliskan antara lain ”this has been an unforgetable experience” atau “We have travelled and try many different hotels, but never been like this- the place is unbeleivable”.
Dari data diatas terlihat bahwa hotel tugu memiliki pelanggan dengan segmen tertentu atau dengan kata lain segmen yang terpilih.

Analisa Targeting
Dengan target pasar yang ditujukan kepada masyarakat yang memiliki pendapatan tinggi dengan gaya hidup “high class” dan mencari kenyamanan dengan keunikan tersendiri dan bukannya kepada penilaian kekuatan jasa berdasar harga jualnya.

Analisa Segmentasi
Dalam teori segmentasi, hotel tugu memasuki segmentasi pemasaran mikro yaitu praktik penyesuaian produk dan program pemasaran agar cocok dengan citarasa individu dan lokasi tertentu termasuk didalamnya pemasaran lokal dan pemasaran individu. Selain itu, segmentasi yang dibuat juga merupakan segmentasi psikografis bila dilihat dari segmentasi pada pasar konsumsi. Segmentasi psikografis membagi elompok masyarakat didasarkan kepada kelas sosial, gaya hidup, atau karaktersitik kepribadian.

Dalam mengevaluasi segmentasi pasar perusahaan harus memandang pada tiga faktor yaitu:
- Ukuran dan pertumbuhan segmen
- Daya tarik struktural pasar
- Sumber daya dan sasaran perusahaan.
Untuk kasus hotel tugu ini, pasar sasaran yang dituju, menggunakan sistem pemasaran terkonsentrasi, yaitu suatu strategi peliputan pasar dimana perusahaan berusaha mendapatkan pangsa yang lebih besar.
Analisa Positioning
• Hotel hanya dengan 43
• Bertarif mahal sekitar US$ 450
• Keunikan inilah yang kemudian digali dan dikomunikasikan kepada para calon tamu/pengunjung.
• Melalui berbagai media promosinya keunikan hotel Tugu sebagai ‘Hotel Museum’ atau “Hotel Experience” yang memorable terus diposisikan/ditanamkan dibenak pelanggan. Sehingga pelanggan dapat membedakan secara jelas perbedaan hotel Tugu dengan hotel lainnya.
Hotel Tugu mampu menunjukkan positioning-nya, karena mampu menunjukkan keunikannya, pada hal yang sudah menjadi pilihan positioning-nya sampai hal ini merasuki benak stakeholder. Hotel Tugu telah punya positioning berbeda dibanding yang lain.
Analisa Diferensiasi

Dalam diferensiasi, keuntungan yang bisa diambil antara lain adalah :
• Kemampuan pemasaran yang kuat
• Rekayasa produk atau jasa
• Kemampuan kreatif
• Reputasi atau citra perusahaan yang lebih baik
• Kerja sama yang erat dengan saluran distribusi
Hotel Tugu mengembangkan diferensiasi citra rancangan atau merek yaitu keunikan yang ditawarkan hotel Tugu ini memang tidak seperti hotel-hotel berbintang yang melengkapi hotelnya dengan berbagai perabot mewah dan modern. Diferensiasi dapat memberikan “penyekat” terhadap persaingan karena ada loyalitas merek dari pelanggan yang mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga

Agar strategi stpd Hotel Tugu ini bisa bertahan lama dan tidak menjadi usang / kuno maka perlu dilakukan terobosan terobosan. suatu organisasi bisa bertahan panjang bukan dibentuk oleh manajemen yang hebat, tidak juga oleh orang-orang yang hebat, ataupun sistem, melainkan dibangun oleh kekuatan nilai-nilai (values). Corporate culture selalu menekankan bottom up, menggali segala sesuatu mulai dari bawah, bukan dari atas ke bawah. Dengan demikian, semua orang harus ditanya apa yang sebenarnya mereka inginkan. Corporate culture itu seperti bongkahan es, yang tampak hanyalah yang di atas berupa simbol-simbol seperti logo, cara berpakaian. Padahal yang harus dibangun adalah yang di bawah, yang tidak kelihatan, yaitu nilai-nilai baru. Manusia itu berkomunikasi secara simbolik, simbol sebagai identitas
Hal lain yang dapat dilakukan adalah dengan tanggung jawab sosial hotel tugu sebagai sebuah badan usaha adalah tanggung jawab sosial dan keterlibatan hotel dalam berbagai kegiatan sosial merupakan suatu nilai yang sangat positif bagi perkembangan dan kelangsungan perusahaan dalam jangka panjang. Keterlibatan sosial hotel di masyarakat akan menciptakan suatu citra yang sangat positif. Biaya sosial yang dikeluarkan dianggap sebagai investasi jangka panjang. Kelestarian lingkungan, perbaikan prasarana umum, penyuluhan, pelatihan, dan perbaikan kesehatan lingkungan walaupun memerlukan biaya yang signifikan, namun secara jangka panjang sangat menguntungkan perusahaan, karena kegiatan tersebut menciptakan iklim sosial politik yang kondusif bagi kelangsungan bisnis hotel tugu

KESIMPULAN
Agar sumberdaya Hotel Tugu “bernilai jual”, semua spek dalam bisnis benar-benar dipoles sehingga sanggup memberi value kepada stakeholder-nya.
Prinsip (1) Segmentation : view your market creatively. Segmentasi adalah view your market creatively, artinya Hotel Tugu telah mampu melihat “pasar”nya secara kreatif, tidak sekedar menjadi follower. Dilakukan segmentasi, yaitu pengelompokan berdasarkan kesamaan karakter. Hotel Tugu mampu memahami karakteristik suatu kelompok kelompok dan mengambil sikap dan perilaku yang khas terhadap kelompok tersebut
Prinsip (2) Targetting: allocate your resources effectively. Alokasikan sumberdaya yang ada pada “target pasar” yang sesuai dengan karakteristik Hotel. Telah dibidik dan disesuaikan, tamu hotel tugu paling pas datang dari kelompok mana. Pusat perhatian Hotel Tugu sudah jelas di kalangan menengah atas yang membutuhkan pengalaman liburan seperti pulang kerumah, Hotel Tugu ibarat sniper yang fokus dan hanya menyasar peluru pada sasaran yang jelas, memilih sasaran target pasar utama.
Prinsip (3) Positioning: lead your customer credibly. Hotel Tugu mampu menunjukkan positioning-nya, karena mampu menunjukkan keunikannya, pada hal yang sudah menjadi pilihan positioning-nya sampai hal ini merasuki benak stakeholder. Hotel Tugu telah punya positioning berbeda dibanding yang lain.
Prinsip (4) Differentiation: integrate your content and context. Content, adalah apa yang menjadi isi (aktivitas) organisasi; sedangkan context adalah bungkusnya. Content adalah about what to offer, program yang ditawarkan Hotel Tugu; sedangkan context, how to offer, bagaimana cara menyampaikan isi kepada khalayak..
Hotel Tugu telah mengintegrasikan content dan context: (1) telah menentukan kekuatan Hotel, diferensiasi yang tepat. (2) Telah mencocokkan diferensiasi yang dipilih dengan positioning Hotel. Positining, sejatinya adalah strategi. Segmentation, targeting dan positioning (prinsip pertama-kedua, ketiga), adalah strategi marketing (sosial), sedangkan diferensiasi adalah unsur taktik.
DAFTAR PUSTAKA

Maya, 2007, Tutorial Online Inisiasi 4, UT Jakarta

Craig, James C., dan Robert M Grant, 1996, Strategic Management, Elek Media Komputindo, Jakarta.

Kotler, Phillip, 1995, Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian, Salemba Empat, Jakarta.

Kotler dan Amstrong, 2001, Prinsip-Prinsip Pemasaran, jilid 1, edisi kedelapan, Jakarta.

Porter, Michael E., 1996, Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, PT Gelora Aksara Utama, Jakarta.

Http:\\www.rsbaswig.com
http:\\swa.co.id
http:\\gatra.com
http:\\www.sinarharapan.co.id

I. PREFACE
Despite the airlines’ achievements, there were some disquieting signs on the horizon. Competition was intensifying and service quality improving among a number of both Western and Asian Airlines, including Hongkong-based Cathay Pacific, Japan Airlines, Eva air and Thai International and Malaysia Airlines. Thai and Malaysia airline now featured in eye-catching uniforms based on traditional customes. SIA had another point in its favour - the higher margins obtained on airline services in Asia. The Asian carriers did not compete on price among themselves. They preferred non price competition such as better service, more destinations, more frequent schedules and newer fleets. With the entry of American players into the region, however price became a more important feature. In 2000 SIA has achieved remarkable profit in 2000 SIA was the company on the top position within top ten airlines

CUSTOMER PROFILE AND THE PRODUCT LINE

The product line was divided into three classes of travel- First, Raffles (business) and economy. First class accounted for 5% of passengers, Raffles class for 10 % and economy class for 85%. About one million of the seven million seats sold annually were Singaporeans. Revenue from non-Singaporean were proportionally higher since they tended to fly longer distances. On average, the load factor was somewhat higher in Economy class (close to 80%) than in Raffles or First. Passengers who flew Raffles Class on a day time flight might travel First Class on an overnight flight for the extra comfort. Top management believed that the business passengers market held the future for the airline. At the marketing executive meeting everyone was concurred that technology was the key to improving service to this segment of the market. The expectations of these particular customers, were constantly rising and their needs has changed greatly since the previous decade.

SIA has spend 2% of its budget for advertising and promotion. The Singapore Girl had remained a key element in the company’s ads strategy since day one. The aim of the strategy was to impart a feeling romance and luxury service and so it was dominated by image of sarong-clad women against exotically backdrops. The purpose of the modernization campaign was to give another strong message to the market that SIA was leader in aircraft technology.Like most carries, SIA depended heavily on independent agents to sell its service. Since 2000 SIA use Abacus a computer reservation programme with extended array of services including airline and hotel, reservation, ground arrangements and regional travel news.

SIA just has new US$ 50 million training center, designed to drill all employees in the fine art of serving customers. As reported in the Straits Times, Singapore’s leading newspaper, everyone-from the floor sweeper to the deputy managing director-would receive this training. The underlying philosophy was to enable staff to place themselves in the customer position. A lot of the training time was thus experientially based. Key people were sent on special mission to see what other airlines were doing and how customers were handled. Special delay simulation games groomed staff on ways to cope with delay situation, one of the major complaint received from passengers.
One principle remain constant: staff had to be as flexible as possible in their dealing with customers even it took more time and effort. Management constantly reiterated that customers could not be told what to do simply because it suited the company; some passengers wanted to eat as soon as they boarded, others preferred to wait. Customers could not be pigeonholed, they often changed their minds. They might come on board intending to sleep and then decide to watch a movie after all. On long hauls, flexibility was especially important. Most passengers had individuals habits that correspond to their travel agendas, which could include sleeping at the beginning and working later, or vice versa.

Several technological innovation were already applied. One was intallation of small TV screens at each first and business class seat, offering passengers video entertainment. Since other aitlines were also doing this, ensuring variety would be pivotal. Another as satellite–linked air to ground telephone service which, unlike previously, allowed passengers to make calls even when the aircraft was above the ocean. Although these innovation were important, SIA felt they were not enough that there would be innumerable possibilities for adding value to the customers’ total flying experience-but only if the know-how and technology could be applied correctly.

SIA had to satisfy the needs of contemporary travelers, which meant being able to bring the sophisticated technology found in people’s homes and offices into the air. Very little attention has been given to adapting technology strategically for our business. For instances, home audio systems are fantastic. But in the air, they are terrible. We have to close this technology gap and provide modern customers with interesting and useful technology-based services.

In order to survive in the future aircraft market, SIA has plan to improve the three pillar that provide quality experience to the customers : PRE FLIGHT – IN FLIGHT – POST FLIGHT.

II. CASE

1. How can a successful international airline like SIA continue to INCREASE ITS PASSENGERS volumes (especially BUSINESS TRAVELERS) against stiff competitions?
2. Singapore Airline is looking at ways to enhance the already high level of the THREE PILLAR to provide quality experience: PRE FLIGHT – IN FLIGHT – POST FLIGHT by using technologically-based improvements. How far this will be a strong point to enhance SIA competitive advantage?
3. Learning from the success of SIA, how far GIA (Garuda Indonesian Airways) can adopted THE CUSTOMER SERVICE PHILOSOPHY as marketing strategy?

By answering this question, through our in-depth research on the airline industry and SIA, we derive some general lessons for our self and staff to manage in other industries.

III. LITERATURE REVIEW
The Marketing Process
Under the marketing concept, the firm must find a way to discover unfulfilled customer needs and bring to market products that satisfy those needs. The process of doing so can be modeled in a sequence of steps: the situation is analyzed to identify opportunities, the strategy is formulated for a value proposition, tactical decisions are made, the plan is implemented and the results are monitored.
Situation Analysis
A thorough analysis of the situation in which the firm finds itself serves as the basis for identifying opportunities to satisfy unfulfilled customer needs. In addition to identifying the customer needs, the firm must understand its own capabilities and the environment in which it is operating.
The situation analysis thus can be viewed in terms an analysis of the external environment and an internal analysis of the firm itself. The external environment can be described in terms of macro-environmental factors that broadly affect many firms, and micro-environmental factors closely related to the specific situation of the firm.
The situation analysis should include past, present, and future aspects. It should include a history outlining how the situation evolved to its present state, and an analysis of trends in order to forecast where it is going. Good forecasting can reduce the chance of spending a year bringing a product to market only to find that the need no longer exists.
If the situation analysis reveals gaps between what consumers want and what currently is offered to them, then there may be opportunities to introduce products to better satisfy those consumers. Hence, the situation analysis should yield a summary of problems and opportunities. From this summary, the firm can match its own capabilities with the opportunities in order to satisfy customer needs better than the competition.
There are several frameworks that can be used to add structure to the situation analysis:
1. 5 C Analysis - company, customers, competitors, collaborators, climate. Company represents the internal situation; the other four cover aspects of the external situation
In order to profitably satisfy customer needs, the firm first must understand its external and internal situation, including the customer, the market environment, and the firm’s own capabilities. Furthermore, it needs to forecast trends in the dynamic environment in which it operates.
A useful framework for performing a situation analysis is the 5 C Analysis. The 5C analysis is an environmental scan on five key areas especially applicable to marketing decisions. It covers the internal, the micro-environmental, and the macro-environmental situation. The 5 C analysis is an extension of the 3 C analysis (company, customers, and competitors), to which some marketers added the 4th C of collaborators. The further addition of a macro-environmental analysis (climate) results in a 5 C analysis, some aspects of which are outlined below.
Company

• Product line
• Image in the market
• Technology and experience
• Culture

• Goals
Collaborators

• Distributors
• Suppliers

• Alliances
Customers
• Market size and growth
• Market segments
• Benefits that consumer is seeking, tangible and intangible.
• Motivation behind purchase; value drivers, benefits vs. costs
• Decision maker or decision-making unit
• Retail channel - where does the consumer actually purchase the product?
• Consumer information sources - where does the customer obtain information about the product?
• Buying process; e.g. impulse or careful comparison
• Frequency of purchase, seasonal factors
• Quantity purchased at a time
• Trends - how consumer needs and preferences change over time
Competitors

• Actual or potential
• Direct or indirect
• Products
• Positioning
• Market shares

• Strengths and weaknesses of competitors
Climate (or context)
The climate or macro-environmental factors are:
• Political & regulatory environment - governmental policies and regulations that affect the market
• Economic environment - business cycle, inflation rate, interest rates, and other macroeconomic issues
• Social/Cultural environment - society’s trends and fashions
• Technological environment - new knowledge that makes possible new ways of satisfying needs; the impact of technology on the demand for existing products.
2. PEST analysis - The analysis of the these four external “climate” factors
Customer and competitor information specifically oriented toward marketing decisions can be found in market research reports, which provide a market analysis for a particular industry. For foreign markets, country reports can be used as a general information source for the macro-environment. By combining the regional and market analysis with knowledge of the firm’s own capabilities and partnerships, the firm can identify and select the more favorable opportunities to provide value to the customer.
PEST analysis - for macro-environmental political, economic, societal, and technological factors. A PEST analysis can be used as the “climate” portion of the 5 C framework. A PEST analysis is an analysis of the external macro-environment that affects all firms. P.E.S.T. is an acronym for the Political, Economic, Social, and Technological factors of the external macro-environment. Such external factors usually are beyond the firm’s control and sometimes present themselves as threats. For this reason, some say that “pest” is an appropriate term for these factors. However, changes in the external environment also create new opportunities and the letters sometimes are rearranged to construct the more optimistic term of STEP analysis. Many macro-environmental factors are country-specific and a PEST analysis will need to be performed for all countries of interest. The following are examples of some of the factors that might be considered in a PEST analysis.
Political Analysis

• Political stability
• Risk of military invasion
• Legal framework for contract enforcement
• Intellectual property protection
• Trade regulations & tariffs
• Favored trading partners
• Anti-trust laws
• Pricing regulations
• Taxation - tax rates and incentives
• Wage legislation - minimum wage and overtime
• Work week
• Mandatory employee benefits
• Industrial safety regulations
• Product labeling requirements

Economic Analysis

• Type of economic system in countries of operation
• Government intervention in the free market
• Comparative advantages of host country
• Exchange rates & stability of host country currency
• Efficiency of financial markets
• Infrastructure quality
• Skill level of workforce
• Labor costs
• Business cycle stage (e.g. prosperity, recession, recovery)
• Economic growth rate
• Discretionary income
• Unemployment rate
• Inflation rate
• Interest rates

Social Analysis

• Demographics
• Class structure
• Education
• Culture (gender roles, etc.)
• Entrepreneurial spirit
• Attitudes (health, environmental consciousness, etc.)
• Leisure interests

Technological Analysis

• Recent technological developments
• Technology’s impact on product offering
•
• Impact on cost structure
• Impact on value chain structure
• Rate of technological diffusion

The number of macro-environmental factors is virtually unlimited. In practice, the firm must prioritize and monitor those factors that influence its industry. Even so, it may be difficult to forecast future trends with an acceptable level of accuracy. In this regard, the firm may turn to scenario planning techniques to deal with high levels of uncertainty in important macro-environmental variables.
3. SWOT analysis - strengths, weaknesses, opportunities, and threats - for the internal and external situation. A SWOT analysis can be used to condense the situation analysis into a listing of the most relevant problems and opportunities and to assess how well the firm is equipped to deal with them.
SWOT analysis is a simple framework for generating strategic alternatives from a situation analysis. It is applicable to either the corporate level or the business unit level and frequently appears in marketing plans. SWOT (sometimes referred to as TOWS) stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. The SWOT framework was described in the late 1960’s by Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews, and William D. Guth in Business Policy, Text and Cases (Homewood, IL: Irwin, 1969). The General Electric Growth Council used this form of analysis in the 1980’s. Because it concentrates on the issues that potentially have the most impact, the SWOT analysis is useful when a very limited amount of time is available to address a complex strategic situation. The following diagram shows how a SWOT analysis fits into a strategic situation analysis.

Situation Analysis
/ \
Internal Analysis External Analysis
/ \ / \
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
|
SWOT Profile
The internal and external situation analysis can produce a large amount of information, much of which may not be highly relevant. The SWOT analysis can serve as an interpretative filter to reduce the information to a manageable quantity of key issues. The SWOT analysis classifies the internal aspects of the company as strengths or weaknesses and the external situational factors as opportunities or threats. Strengths can serve as a foundation for building a competitive advantage, and weaknesses may hinder it. By understanding these four aspects of its situation, a firm can better leverage its strengths, correct its weaknesses, capitalize on golden opportunities, and deter potentially devastating threats.
Internal Analysis
The internal analysis is a comprehensive evaluation of the internal environment’s potential strengths and weaknesses. Factors should be evaluated across the organization in areas such as:

• Company culture
• Company image
• Organizational structure
• Key staff
• Access to natural resources
• Position on the experience curve
• Operational efficiency
• Operational capacity
• Brand awareness
• Market share
• Financial resources
• Exclusive contracts
• Patents and trade secrets

The SWOT analysis summarizes the internal factors of the firm as a list of strengths and weaknesses.
External Analysis
An opportunity is the chance to introduce a new product or service that can generate superior returns. Opportunities can arise when changes occur in the external environment. Many of these changes can be perceived as threats to the market position of existing products and may necessitate a change in product specifications or the development of new products in order for the firm to remain competitive. Changes in the external environment may be related to:

• Customers
• Competitors
• Market trends
• Suppliers
• Partners
• Social changes
• New technology
• Economic environment
• Political and regulatory environment

The last four items in the above list are macro-environmental variables, and are addressed in a PEST analysis. The SWOT analysis summarizes the external environmental factors as a list of opportunities and threats.
SWOT Profile
When the analysis has been completed, a SWOT profile can be generated and used as the basis of goal setting, strategy formulation, and implementation. The completed SWOT profile sometimes is arranged as follows:
Strengths Weaknesses
1……..etc 1……etc
Opportunities Threats
1…….etc 1.…..etc
When formulating strategy, the interaction of the quadrants in the SWOT profile becomes important. For example, the strengths can be leveraged to pursue opportunities and to avoid threats, and managers can be alerted to weaknesses that might need to be overcome in order to successfully pursue opportunities.
Multiple Perspectives Needed
The method used to acquire the inputs to the SWOT matrix will affect the quality of the analysis. If the information is obtained hastily during a quick interview with the CEO, even though this one person may have a broad view of the company and industry, the information would represent a single viewpoint. The quality of the analysis will be improved greatly if interviews are held with a spectrum of stakeholders such as employees, suppliers, customers, strategic partners, etc.

SWOT Analysis Limitations
While useful for reducing a large quantity of situational factors into a more manageable profile, the SWOT framework has a tendency to oversimplify the situation by classifying the firm’s environmental factors into categories in which they may not always fit. The classification of some factors as strengths or weaknesses, or as opportunities or threats is somewhat arbitrary. For example, a particular company culture can be either a strength or a weakness. A technological change can be a either a threat or an opportunity. Perhaps what is more important than the superficial classification of these factors is the firm’s awareness of them and its development of a strategic plan to use them to its advantage.

V. CASE ANALYSIS

Based on Literatur Review, I try to make in analysis about :

How can a successful international airline like SIA continue to INCREASE ITS
PASSENGERS volumes (especially BUSINESS TRAVELERS) against stiff
competitions?

1. SWOT Analysis
Streghtness:
The NEW Business Class
The most spacious the world has ever seen. A wide seat, a fully flat bed, an office, an entertainment multiplex, a gourmet restaurant … whatever you wish

Personal Dining Experience
Work, lounge or even dine …. in a fully flat bed that provides ample space.

Extra Touches
we also offer extra virgin olive oil, including natural, truffle, chilli and balsamic vinegar as an alternative to butter to complete your Meal.

Angelina Yuri Pujilistiyani.Ch
—————————
A forward facing 1-2-1 cabin layout offers more privacy and direct access to the aisles. And for each, a spacious wide seat – at least 30 inches across – accommodates all lounging and seating postures for maximum comfort.

The largest full-flat bed in Business Class

Work, lounge or even dine …. in a fully flat bed that provides ample space.Drift off into a restful sleep, surrounded by larger pillows, crisp linen and a duvet.

Your office in the sky. Or you can pause and play.

A centralised, all-in-one Business Panel features laptop power supply and 2 USB ports. Built-in office software allows you to create spreadsheets and presentations, without the use of a laptop. It’s another first from Singapore Airlines. Or unwind with the latest entertainment unveiled on your 15.4-inch personal LCD screen and our 225-CD music collection.

Softest leather, a height adjustable table, a vanity mirror, your personal coat hook and space at the seat for your cabin bag. Everything is designed with your comfort in mind.

The latest entertainment, including Audio-Video On Demand, is unveiled on your 15.4-inch personal widescreen LCD. A centralised, all-in-one Business Panel features in-seat power supply, video input and 2 USB ports. Built-in office software allows you to create documents, spreadsheets and presentations, without the use of a laptop.

All of this facility only available on flights from Singapore to Barcelona, Hong Kong, Milan and Paris. Soon to Zurich, Seoul, San Francisco and progressively to other cities.

Weaknesses
Market Survey about customer opinion of Business Class SIA:
Boeing 777-300ER
The seats it self are huge, but too flat. Some contouring would have been good to enable “sit up” support. But no complains about the personal space especially with the cabin’s 1-2-1 layout. Also forward space between seat and screen (which are now huge by the way, 14 inch I think) is cavernous with loads of well though out amenities built into the forward areas of the seat. (flanking left and right of the screen). On the left you have a ‘make up mirror’ while on the right you’ve a power source, internet line, space for knick-knacks etc. In your arm rest are also very useful cubby holes. All in all these seats are great as they can lie flat and the entire shell of the seats and forward areas are linked providing passengers ability to lie completely flat, fully supported. Can’t wait to try these planes out on longer haul flights. Mine was a short jaunt between S’pore to Hong Kong. (review by Alex Lim)
Airbus A340-500
A reasonable flat-style sleeper seat. Controls are somewhat complicated and it has a very high basic seating position. Seat reclines to an 8 degree residual angle so the old song- ‘Slip sliding away’ is relevant if you are not appropriately dressed to make sure you do not slip down. (review by Anthony Wierzbicki)

Threats
Survey data from SKYTRAX Research:
Sleep rating
SIA ****
South African Airways*****
British Airways *****
Air New Zealand*****
Virgin Atlantic*****

Seat rating
SIA ****
Air new Zealand *****
Bristish Airways*****
South African Airways*****
Virgin Atlantic*****

STAR Rating
(at rating data uses multiple ranking factors to establish the final Star Ranking level) Items assessed in the Star Ranking include:

- Seat pitch
- Seat configuration
- Seat width
- Upright comfort
- Lounge comfort
- Lie flat comfort
- Seat privacy
- Ease of access
- Seat controls
- Footrest
- Legrest
- Headrest
- Cushion comfort
- Lumbar support
- Massage option

Result:
SIA****
Air New Zealand*****
British Airways*****
South African Airways*****
Virgin Atlantic*****

Competitor research:

British Airways

*5 Lounge Comfort
*5 Lounge Cleanliness
*4 Bar & Beverages
*4 Catering
*4 Washroom / Showers
*2 Internet / Wifi
*4 Staff Service

The British Airways Lounge (Terminal Four) in the early afternoon was a bit busy with all the seating overlooking the tarmac full. At one end of the lounge there are several computers offering Internet access, Wi-fi is accessed for a fee.
The Lounge now serves a better selection of hot and cold food. On this day a choice of Pasta Arabiata or Shanghai Noodles was on offer and being prepared by a chef in front of you. Fridges are well stocked with a wide range of alcoholic and non- alcoholic beverages. On occasion there is a short wait to use the Molton Brown showers but this time it was straight in. The shower rooms have enough room for your bags and are clean and comfortable. Overall a pretty good Lounge facility.
Singapore Airline

*3 Lounge Comfort
*4 Lounge Cleanliness
*3 Bar & Beverages
*2 Catering
*4 Washroom / Showers
*3 Internet / Wifi
*3 Staff Service

A very small lounge with no window, down side. Singapore Airlines, Thai Airways and Air New Zealand are all sharing this tiny lounge as SQ is the only Star Alliances carrier with lounge here. Very basic lounge. Wifi is great, no hot food, just pastries, snacks, fruits and several kinds of juice and soft drinks. One internet outlet only if you do not have laptop for yourself. I understand this lounge only cater 4-5 flights everyday. Simply too basic and small for premium passengers, this lounge can only handle one load of aircraft at one time. The good thing is the lounge just located right beside the gate as PER international terminal is really small.
Air new zealand

*5 Lounge Comfort
*5 Lounge Cleanliness
*4 Bar & Beverages
*5 Catering
*4 Washroom / Showers
*5 Internet / Wifi
*5 Staff Service

The lounge is quite big and very stylish. It offers a wide selection of drinks (alcoholic and non alcoholic) and some very good snacks (sandwiches, cheese, salad etc.).
Seating is very comfortable and the showers are quite nice. There is a business center with free internet access. Only the “childrens area” looked a bit old and dirty, but all in all a very nice lounge with exceptionally friendly staff.
Oppurtunity to improve passenger in business class:
SIA must improve weaknesses to be the leader in business class:
• Provided food to eat amounts and less often
• provide more nutrition on passenger diets
• Tended to be impatient and resented having to wait
• Provide facilities in airport lounges-such as showers and
fax machines – all available in the sky
• provide customers with luxurious comfort and service at a business class price. The key feature will be the introduction of the revolutionary lie-flat seat. The comfortable leather armchair and ottoman transform into a truly lie- flat bed measuring six foot seven-and-a-half inches (202 cm) and up to 33 inches (84cm) wide at the shoulders.
• Add excellent facility in other flight, not only for flights from Singapore to Barcelona, Hong Kong, Milan and Paris. Soon to Zurich, Seoul, San Francisco and progressively to other cities.
• AVOD allowing the customer to play, pause, rewind and forward on demand just like they can with DVDs and videos at home. More choice than ever before from a potential 780 hours video content - with blockbuster films, comedies, lifestyle and travel programmes, dramas, documentaries and sport.
The in-flight entertainment system from United States-based Rockwell Collins has the ability to be upgraded to include features such as internet and e-mail access, text messaging and multi-player games in the future.
• Customer message:
Contex: Customer business requires them to be in new york for an important meeting at 9.30 a.m, Tuesday morning, yet time is at a premium; they need to be in Singapore all day Monday, and back on Wednesday
Complexity: The problem with business travel is that a night slumped in an airline seat is no way to prepare for a key meeting: you step off the plane and info the boardroom with tired eyes and crumpled suit
Challenge: How to travel overnight, and still perform at their best next morning??
Core Message: Business World gets you there, rested and refreshed, looking and feeling their best
How?
Evidence 1: Offer the best schedules, enabling them to depart after a full day’s work in the city, and arrive in plenty of time for the opening of wall stret
Evidence 2: they can dine in supper lounge before departure and, once on boarde, sleep undisturbed, with pillows and duvets, only waking up as SIA staff touch down
Evidence 3: On arrival, you can take a shower in SIA arrivals lounge while their clothes are pressed and, after a quick breakfast and checking of their email , head
• Advertising is key in changing perceptions, promoting” The World Business Class Favourite Airline” through memorable images of business people from around the world coming together. Focus on Travel experience
• In addition, SIA must ongoing strategy to focus on key products and services for its premium class passengers using combined expertise to develop the new seats and other cabin enhancements. Better to ask business travelers and flight attendants participated in the research and development of the new seats and other amenities. The result is the world Business Class, designed to make the Business Class travel experience more comfortable, productive and customized for each passenger’s needs.
• Continues its emphasis on serving Business Class customers in international travel by unveiling Business Class, which features a new lie-flat seat that provides more comfort and adjustability, travelers will have the capability of making this innovative Business Class seat adjust to their personal preferences, as opposed to having to adjust to seats that have only a few positions, which are in use by a number of competing airlines. Business Class passengers can fly more comfortably, work more productively and enjoy the flight with expanded entertainment features and dining options.”
• Ergonomically-Advanced Seat Design. The new, highly-adjustable, lie-flat seat allows passengers to customize the setting to their personal preference. Passengers can individually adjust any component of the seat, including the seat bottom, seat back, leg extension and leg rest, resulting in infinite flexibility of seat positions. They can select one of the convenient preset positions to sit up, recline or lie flat and then further fine-tune the comfort settings to suit their individual preferences. The seat features a memory setting so that passengers can easily return to a favorite seat position throughout a flight.
• Stretch Out and Relax. The new seat extends to a length of 77 inches. Raise the privacy divider and drop the outer armrest to gain a seat width of 23 inches. Unique Track Forward Feature. Business Class seat is the only Business Class seat in the industry that has the ability to move forward while in the upright position. This allows customers to move the seat forward so they are offset from their fellow passengers for added privacy and comfort. Tracking forward also allows travelers to move closer to the tray table and powerport. Industry-First Interlocking Tray Tables. the only interlocking tray table offering in Business Class. The innovative tray table design has two separate tables — one drops down from the seat back, and a second lifts from the center console. The tables can be used separately or together to create one large work or dining surface.
• In-Flight Theatre On Demand. features a portable entertainment device with a monitor allowing passengers to view it hands-free in the seat back or remove it and place the unit in the best location given their chosen seat position. Customers also receive headphones to complete their audio or video sound experience. Inflight entertainment language options vary by market and aircraft and can include English, Spanish, Portuguese, French, German, Japanese and Chinese.
• Fine Food and Wine. Customers have long enjoyed SIA Business Class for the excellent cuisine and award-winning wines. To complement the meal, SIA maintains a lot of different wine lists that are specially selected for various markets.
• Larger Overhead Bins. Designed to accommodate “wheels first” luggage, the bins are larger and extend lower when open, making storing and retrieving luggage easier.
• Connectivity for the Future. High speed /broadband internet conection during flight. Understands that real-time broadband connectivity is important to its business customers and was the first airline to liberalize its cell phone policy. SIA should introduce global satellite phone service, offer this service to its customers on international flights flown with widebody aircraft and is actively engaged with suppliers to further enhance the travel experience in the future with real-time broadband connectivity options.
• Enhancements that Count. The hard-shell exteriors of the new seat preserve each passenger’s space. Powerports located in the seatback are convenient and easier to access than powerports traditionally located on the floor or under the seat. A hook on the seatback and an amenity kit that doubles as a shoe bag are perfect for keeping personal belongings close at hand. Forward-facing seats and luxurious duvets offer added privacy and warmth in-flight
• Now, airlines are fully realizing business travelers’ importance. New all-business-class airlines have mushroomed over the past year. And traditional carriers are upgrading their premium-class services, especially on international flights.
• Think customer, not product; horizontal, not vertical. Thinks about entire experience of the business traveler leaving home, parking, checking-in, flying, arriving, and doing what they need to do at their destination.
• Managing People Effectively to Deliver Sustained Service Excellence
The Five Key Elements of SIA’s Human Resource Management Strategy

These elements are emphasized in successful human resource management, especially in the field of strategic human resource management, and they have been shown to lead to higher company performance. However, many service firms have not been able to implement them successfully.
• Motivating through rewards and recognition
Once a firm has hired the right people, trained them well, em-powered them and organized them in effective service delivery teams, how can it ensure that they will deliver service excel-lence? Staff performance is a function of ability and motivation. Reward systems are the key to motivation, and service staff must get the message that they will be recognized and rewarded for providing quality service. Motivating and rewarding strong service performers is also one of the most effective ways of retaining them.
Understanding that many service businesses fail because they do not utilize the full range of available rewards effec-tively, SIA should offers various forms of rewards, including interesting and varied job content, symbolic forms of recognition and performance-based share options. It recently introduced equity-linked incentives for staff and linked more variable components of pay to individual staff contribution as well as to the company’s financial performance.
• Achieving Cost-Effective Service Excellence at Singapore Airlines
we believe is SIA’s core competence: cost-effective service excellence. It is relatively easy to deliver excellent service if one pours money into doing so. What is much harder to do is to deliver service excellence in an efficient manner, in other words implementing a strategy that integrates differentiation and cost leadership. How has SIA managed to achieve this? In common with other organizations with a reputation for service excellence, SIA displays characteristics such as top management commitment, customer-focused staff and systems, and a customer-oriented culture. However, our research has provided further insights into how SIA develops and maintains a reputation for service excellence, which its achieves through what we call the ‘five pillars’ of SIA’s activity system. These pillars are rigorous service design and development, total innovation, profit and cost consciousness ingrained in all employees, holistic staff development, and reaping of strategic synergies through related diversification and world-class infrastructure. These five pillars of SIA’s cost-effective service excellence are supported, operationalized, and made real to everyday decisions and actions through a self-reinforcing activity system of virtuous circles, presented in the chapter. The core competence of cost-effective service excellence, and the cultural values supporting it, are ingrained into both the hearts and minds of employees as well as into organizational processes. This may help explain why SIA’s competitive advantage has been sustained for decades. While it is easy to copy single elements, it is much harder to reproduce an entire, self-reinforcing, activity system.
SIA has started to employ biometric technologies to enhance the customer experience while at the same time raising security and efficiency. We suggest that sustaining competitive advantage through the strategic use of technology involves developing innovations that have a significant positive impact on the customer experience and also entails significant business process redesign to make the processes difficult to imitate.
• Innovation as a Key to Sustained Service Excellence
Continues the theme of service excellence with a focus on innovation. It sheds light on SIA’s ability to be a serial innovator, introducing many firsts in the airline industry and sustaining this innovative orientation over decades in the face of intense cost pressures, industry crises and the push towards commoditization. These challenges include, firstly, how to consistently satisfy the sky-high and rising expectations of customers; secondly, how to deal effectively with the tension arising from offering uniform service that is at the same time personalized; and, thirdly, how to approach a large number of services in a holistic manner to attain consistent excellence in all related processes and subprocesses. SIA’s innovation process, characterized by the seamless combination of hard, structured and rigorous innovation that is centralized with soft, emergent and continuous innovation that is undertaken by different functional departments. This competence is further enhanced through an integrated customer and front-line staff feedback system that provides valuable insights on innovation.
• Provide allow mobile phones for inflight. useInflight mobile phones ‘part of customer service’. Emirates will provide this facility next month. This is part of a commitment to customer service rather than a way of making money, it has been claimed. Does not consider this service a profit centre, it is an investment in customer service. Experts say that business travellers are likely to make good use of the service.A voice call on a short-haul journey tends to be part of the business day. Passenger maybe travelling to or from a meeting and most of the people they are likely to call are in the same time zone. Mobile technology company AeroMobile, which is working with Emirates, has said that it is considering implementing onboard mobile services on a number of other airlines. And better SIA follow this soon

Singapore Airline is looking at ways to enhance the already high level of the THREE PILLAR to provide quality experience: PRE FLIGHT – IN FLIGHT – POST FLIGHT by using technologically-based improvements. How far this will be a strong point to enhance SIA competitive advantage?

I would like to analyses some factor that can be competitive advantage of SIA:

1. Analyses the airline industry as a whole, reviewing its historical development, important trends over time and key aspects of the industry’s economics. Issues discussed include the impact of government intervention; uncontrollable factors such as oil prices and political events; factors such as the perishability of seats, seasonality of demand, and long time horizons in infrastructural decisions that inject additional levels of complexity; airlines’ fixed and variable direct operating costs and their indirect operating costs; and lastly the chronically poor and volatile performance of the whole industry. Key trends in the industry, such as the formation of alliances and the emergence of budget carriers, are examined. Lastly, strategic imperatives for airlines are considered, such as adopting cutting-edge technology, controlling costs and raising productivity, managing alliances effectively, avoiding the herd instinct, and overcoming commoditization.

2. Focuses on SIA itself, looking at its impor-tant strategic choices and resource deployment decisions, in order to get a broad understanding of the company’s superior performance. Factors discussed include its young fleet, low staff costs, global revenue base, striving for efficiency, brand reputation, response to crises, and alliance and acquisition strategies. In addition to their significant individual impacts on SIA’s performance, these factors also interact with one another, thus enhancing the magnitude of their impacts. A key conclusion drawn from this analysis is that SIA’s superior performance is attributable to a complex array of strategic decisions which have been highly consistent over time

3. I believe is SIA’s core competence: cost-effective service excellence. It is relatively easy to deliver excellent service if one pours money into doing so. What is much harder to do is to deliver service excellence in an efficient manner, in other words implementing a strategy that integrates differentiation and cost leadership. How has SIA managed to achieve this? In common with other organizations with a reputation for service excellence, SIA displays characteristics such as top management commitment, customer-focused staff and systems, and a customer-oriented culture. However, our research has provided further insights into how SIA develops and maintains a reputation for service excellence, which its achieves through what we call the ‘five pillars’ of SIA’s activity system. These pillars are rigorous service design and development, total innovation, profit and cost consciousness ingrained in all employees, holistic staff development, and reaping of strategic synergies through related diversification and world-class infrastructure. These five pillars of SIA’s cost-effective service excellence are supported, operationalized, and made real to everyday decisions and actions through a self-reinforcing activity system of virtuous circles, presented in the chapter. The core competence of cost-effective service excellence, and the cultural values supporting it, are ingrained into both the hearts and minds of employees as well as into organizational processes. This may help explain why SIA’s competitive advantage has been sustained for decades. While it is easy to copy single elements, it is much harder to reproduce an entire, self-reinforcing, activity system

4. SIA’s investments in biometrics, further illustrating the two pillars of rigorous service design and development as well as total innovation. SIA has started to employ biometric technologies to enhance the customer experience while at the same time raising security and efficiency. I suggest that sustaining competitive advantage through the strategic use of technology involves developing innovations that have a significant positive impact on the customer experience and also entails significant business process redesign to make the processes difficult to imitate. continues the theme of service excellence with a focus on innovation. It sheds light on SIA’s ability to be a serial innovator, introducing many firsts in the airline industry and sustaining this innovative orientation over decades in the face of intense cost pressures, industry crises and the push towards commoditization. I first present senior management’s perspective of the key challenges they face in delivering sustained and cost-effective service excellence. These challenges include, firstly, how to consistently satisfy the sky-high and rising expectations of customers; secondly, how to deal effectively with the tension arising from offering uniform service that is at the same time personalized; and, thirdly, how to approach a large number of services in a holistic manner to attain consistent excellence in all related processes and subprocesses. This also to address SIA’s innovation process, characterized by the seamless combination of hard, structured and rigorous innovation that is centralized with soft, emergent and continuous innovation that is undertaken by different functional departments. This competence is further enhanced through an integrated customer and front-line staff feedback system that provides valuable insights on innovation.

5. SIA’s human resource management processes, a crucial aspect of any service business, where people, especially front-line staff, are a core part of the offering and the most visible element of the service. I analyzes the five elements forming SIA’s human resource management and how each of these elements reinforces its service excellence strategy. The five elements are stringent selection and hiring of people, extensive training and retraining, formation of successful service delivery teams, empowerment of the front line, and staff motivation. Even though these service elements are simple to state, very few firms have been able to implement systems that deliver the desired results. The reason we undertook this study was to gain a deeper understanding of the factors that can help a company achieve sustainable success in extremely tough industries, based on a detailed study of the strategy and the organizational features of a company that has achieved just that.

6. I believe apply to any company that aims to achieve sustainable competitive advantage, the holy grail of strategy. I do not aim to provide the answers but rather to suggest useful strategic principles and to help executives ask the right questions.
It is so hard to be successful in the airline industry. I then proceed with strategic lessons, which relate to the need to be clear about the company’s generic strategy (or a combination of generic strategies); the need to achieve high levels of strategic alignment among strategy, capabilities, organization and market demands; the importance of nurturing and investing in capabilities and core competencies that support the strategy; and finally the need to understand and foster strategic innovation. I then examine SIA’s institutional context and suggest that, even though SIA has definitely gained from being located in a supportive institutional context, this is far from a comprehensive explanation of its success. Its success can ultimately be traced to robust strategies, seamless execution, and continuous vigilance and realignment.

Learning from the success of SIA, how far GIA (Garuda Indonesian Airways) can adopted THE CUSTOMER SERVICE PHILOSOPHY as marketing strategy?

MAINTAINING THE CUSTOMER SERVICE PHILOSOPHY

1. The underlying principle that customer came first must carried through at all levels of the organization. How customers were handled at each each contact was considered of paramount importance.

2. GA must spend money for excellent training center, designed to drill all employees in the fine art of serving customers.Everyone-from the floor sweeper to the deputy managing director-would receive this training. The underlying philosophy was to enable staff to place themselves in the customer position. A lot of the training time was thus experientially based. Key people were sent on special mission to see what other airlines were doing and how customers were handled. Special delay simulation games groomed staff on ways to cope with delay situation, one of the major complaint received from passengers.

3. Staff must be flexible as possible in their dealing with customers even it took more time and effort. Management constantly reiterated that customers could not be told what to do simply because it suited the company; some passengers wanted to eat as soon as they boarded, others preferred to wait. Customers could not be pigeonholed, they often changed their minds. They might come on board intending to sleep and then decide to watch a movie after all. On long hauls, flexibility was especially important. Most passengers had individuals habits that correspond to their travel agendas, which could include sleeping at the beginning and working later, or vice versa.

4. Staff must learn that customers were happier when given a choice. Offering more meal variations automatically reduced the number of unhappy people. Menus typically changed by other airlines no more than four times a year. Information technology enabled chefs to fine-tumed meals and immediately withdraw any dishes that were poorly received. Although there will more cost associated with such tactics, but management firmly must believe that these effort distinguished GA from its competitors.

5. Complaints must encouraged as they providing insight problems. Once they received, something could be done to rectify the situation; all complaints will track down and follow up. Traveler will invited to submit these complaint in writing. While some customers- typically Americans, Germans and Australians-readily compiled, others were less willing to so in writing. These customers were specifically questioned in follow-up surveys. At the airport in Jakarta, staff were encouraged to do everything possible to deal with legitimate customer problems. Senior cabin crew members met every Monday morning for feedback and exchange sessions with service support personnel. One ritual practiced was to address the crew from the control center just before takeoff about topical issues, special promotions and other issues, special promotion and other issues relevant to services.

V. SUMMARY

SIA’s strategy and organization, such as its core competency of cost-effective service excellence, its innovation capabilities and its human resource management practices.
I end with some strategic lessons that we believe apply to any organization that aims to achieve sustainable success in hyper-competitive markets

For over three decades, SIA has managed to achieve what many others in the aviation industry can only dream of: cost-effective service excellence that is reinforced by effective human resource management and a positive company culture and image. In this chapter, we discussed the role of SIA’s leadership and the five key elements constituting SIA’s human resource management strategy (i.e., stringent selection and hiring of people, followed by extensive training and retraining, formation of successful service delivery teams, empowerment of the front line, and motivating staff ), which have helped SIA to build and sustain service excellence at levels consistently above the competition over three decades. The recent crises and the emergence of budget carriers require SIA to sustain its focus on achieving cost-effective service excellence and, if necessary, reexamine some aspects of its recipe.

But, still there complaint about SIA services from buiness class passenger, they still not comfortable and disappointed by the SIA Spacebed - felt as if I was sliding down towards the floor and struggled to sleep, also found it difficult to get in and out of the seat when it was fully extended. Sia must improving thw weaknesses as soon as possible.

Finally, the research findings permitted the construct of a policy framework for securing sustainable competitive advantage. The research yielded useful insights for theory and model building. In respect of enhancing customer service to achieve sustainable competitive advantage in the SIA, the research findings suggested a Service Culture Development Model that will ensure that customer service excellence can be maintained and delivered consistently, leading to a sustainable competitive advantage in the marketplace. In respect of enhancing customer service through the development of competencies in every employee and throughout the organisation, the research findings suggested a new Customer Service Model, where additioning technology competencies development programme becomes the excellent. In order to create a service culture throughout the entire organisation, a customer service-oriented organisation will ensure that all employees, including top management personnel, participate in the comperehensive traning programme.

VI. REFERENCE

1. Loizos Heracleous &Jochen WirtzNitin Pangarkar, Flying Highin a CompetitiveIndustry- Cost-Effective Service Excellence at Singapore Airlines. Mc Graw hill Publisher
2. http:///www.netmba.com/marketing
3. AllenTeh keat Beng, 2006. Emotional Intelegence. Customer Service and Sustainable Competitive Advantage,University of Australia. Thesis
4. http://www.airlinequality.com/Forum/sia.htm
5. Peter Fisk, 2006. Marketing Genius. Capstone publishing Limited, England (206, 245 6, 319, 380-83)

6.John A.Qulch and friends, 2000. Strategic Marketing cases for 21st century Asia.
Prentice Hall Publisher , Singapore (3200

7. Sri wahyuni Astuti, 2004. Manajemen Pemasaran. UT Publisher, Jakarta

Abad 21 yang mengawali millenium baru segera tiba, berbagai perubahan muncul dan akan terus muncul mengiringi pergantian abad ini. Perubahan organisasi akan menuntut perubahan MSDM. Pola karir manajerial akan berubah mengiringi perubahan organisasi ini. Seperti apakah pola karir manajerial di abad 21 mendatang?
BERADA dalam lingkungan bisnis yang terus berubah, setiap pelaku bisnis dituntut untuk senantiasa beradaptasi dengan pola perubahan tersebut agar mereka tetap kompetitif. Organisasi juga menghadapi dan mengalami berbagai perubahan sejalan dengan terjadinya perubahan lingkungan bisnis. Perubahan yang terjadi dapat berupa berubahnya struktur organisasi yang menjadi lebih ramping dan datar, perubahan jenjang karir, perubahan kompetensi yang diperlukan dan sebagainya. Munculnya berbagai perubahan dalam manajemen seiring dengan perubahan organisasi merupakan tantangan bagi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) untuk dapat mengantisipasi perubahan yang terjadi sehingga perusahaan tetap survive dan kompetitif dengan dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang kuat.
Datangnya abad 21 diperkirakan akan membawa berbagai perubahan men¬dasar dalam organisasi. Pola perubahan itu sendiri sebetulnya sudah mulai terbentuk sejak dekade 1990-an. Lingkungan MSDM dan lingkungan ekonomi telah berubah secara dramatis pada dekade ini. Pola karir manajerial merupakan salah satu aspek yang diperkirakan akan mengalami banyak perubahan di masa yang akan datang.Tetapi bagaimana sesungguhnya gambaran pola karir manajerial pada abad ke 21?
Perubahan dan perkembangan struktur organisasi menuntut pula perubahan karakteristik dan atribut karir manajerialnya. Kompetisi yang dibutuh¬kan bagi manajer yang sukses dewasa ini menjadi tidak memadai lagi dalam abad ke 21 yang akan datang. Tanggung jawab pengembangan karir juga tidak lagi berada ditangan perusahaan melainkan berpindah ke tangan karya¬wan secara individual. Allred, Snow & Miles (1996) mengajukan tiga ide yang Menjelaskan mengapa perubahan struktur organisasi berpengaruh pada perubahan karir manajerial:

1. Struktur organisasi menentukan kompetensi manajerial inti yang dibutuhkan. Misalkan struktur organisasi tradisional mengandalkan keahlian dan pengetahuan tekhnis manajernya. Tetapi kompetensi semacam ini saja menjadi tidak memadai lagi dalam struktur organisasi modern

2 Perbedaan struktur organisasi menuntut bauran kompetensi manajerial yang berbeda. Semakin kompleksnya bentuk organisasi menuntut perubahan bauran kompetensi. Bentuk organisasi network misalnya, mengandalkan pada collaborative skill. Tuntutan kompetensi ini diperkirakan akan bergeser pada keahlian self-governance pada perkembangan bentuk organisasi berikutnya.

3. Struktur organisasi menunjukkan bagaimana karir dikelola dalam organisasi tersebut. Tanggung jawab pembinaan karir senantiasa berubah, pada organisasi tradisional tanggung jawab ini melekat pada perusahaan, dalam struktur organisasi abad ke 21 tanggung jawab ini akan melekat pada individu.
Seperti yang digambarkan Allred, Snow & Miles (1996), perjalanan sejarah perubahan struktur organisasi bisa diklasifikasikan atas dua bagian yaitu organisasi tradisional dan organisasi modern. Masing-masing terdiri atas beberapa struktur organisasi yang berbeda dengan pola pengembangan karir yang berbeda pula.
Karir dalam Organisasi Tradisional
Bentuk organisasi tradisional dimulai dengan lahirnya struktur organisasi fungsional yang sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis pada paruh terakhir abad ke 19 dengan munculnya per¬usahaan-perusahaan spesialis besar seperti industri baja dan kereta api. Pola pengembangan karir pada masa ini dalam jalur keahlian teknis. Tanggung jawab pengembangan karir berada di tangan departemen fungsional tertentu dalam organisasi.

Bentuk ini bergeser pada struktur divisional setelah Perang Dunia II sebagai respon terhadap lahirnya pasar-pasar nasional. Pada struktur ini setiap divisi independen dan masing-masing ber¬tanggung jawab atas alokasi sumber daya dan implementasi strateginya. Manajer mendapat pengalaman lintas disiplin yang luas, menerapkan penge¬tahuan mereka dalam posisi manajemen umum, memiliki kompetensi teknis,self-governance dan komersial. Pengem¬bangan karir menjadi tanggung jawab divisi dan perusahaan.

Untuk merespon tuntutan kompleksi¬tas dan perubahan, pada akhir 1950-an sampai awal 1960-an muncul bentuk organisasi matriks yang mengakomodasi elemen fungsional dan divisional. Individu mengembangkan kompetensi teknis dalam departemen fungsionalnya dan berhadapan dengan masalah komersial ketika berada dalam tugas proyek atau grup programnya. Manajer proyek mengembangkan kemampuan manajerial seperti halnya divisi pada perusahaan terdiversifikasi. Tanggung jawab pengembangan karir berada di departemen proyek dan perusahaan
Karir dalam Organisasi Modern
Setiap bentuk lingkungan bisnis dan organisasi menciptakan tuntutan pola karirnya masing-masing. Bentuk organisasi terus mengalami perubahan dalam perkembangan berikutnya sampai pada bentuk yang menjadi kecenderung¬an dewasa ini yaitu struktur organisasi network. Berawal pada tahun 1970-an, kompetisi yang ketat pada pasar domestik dan internasional membuat organisasi tradisional skala besar lambat merespon tantangan dan peluang global. Terbukanya pasar global dan kompetisi global di awal abad 21 telah melahirkan kebutuhan akan bentuk organisasi network. Bentuk orgnisasi semacam ini menghubungkan perusahaan-per¬usahaan independen untuk menyediakan keahlian-keahlian kritis yang diperlukan bagi proyek atau produk tertentu.

Bentuk ini memungkinkan peningkat¬an kompetensi denganpartnereksternal dan internal untuk menciptakan aktivitas lain dalam value chain. Struktur ini ditandai juga dengan investasi terus¬menerus dalam pelatihan dan pendidikan seluruh anggota organisasi.

Manajer dalam organisasi network dituntut memiliki keahlian teknis, komersial, self-governance dan colla¬borative, Collaborative skill yang diperlukan meliputi :
1 Referral skill: kemampuan meng¬analisa masalah dan menentu-kan solusi dalam organisasi network maupun antar partner-partnernya.
2 Partnering skill:kemampuan meng¬konseptualisasi, menegosiasi dan mengimplementasikan hasil-hasil yang saling menguntungkan.
3 Relationship management: ke¬mampuan memberikan prioritas tinggi bagi kebutuhan dan preferensi pelanggan danpartner utama.
Struktur organisasi network lebih datar dibanding struktur sebelumnya, bisnis dalam organisasi semacam ini mengandalkan saling hubungan antara partner. Manajer yang memiliki collaborative skill menjadi kuat employability-nya baik di dalam maupun di luar organisasi. Ini akan semakin menjadi tuntutan di pasar tenaga kerja pada masa berikutnya. Tanggung jawab pengembangan karir sedikit bergeser tidak sepenuhnya berada di tangan perusahaan tetapi juga menjadi tanggung jawab individu.
Abad ke 21 ditandai dengan ber¬ubahnya struktur organisasi darinetwork ke seluler. Ini merupakan struktur minimalis yang muncul untuk men¬dukung aktivitas-aktivitas kewirausahaan profesional. Organisasi seluler diibarat¬kan suatu sel dalam organisme hidup, karena memiliki fungsi dasar kehidupan dan bisa hidup berdiri sendiri. Tetapi dengan bergabung bersama sel lain, sel¬sel tersebut mampu membentuk fungsi yang lebih komplek. Organisasi semacam ini mengembangkan beberapa ciri serikat dan profesional dan menciptakan kondisi bagi anggota untuk mampu mengembangkan karir mereka masing-masing yang kaya dengan sumberdaya bagi pembelajaran relasional. Organisasi seluler terdiri dari berbagai sel (misalnya self-managin team, autonomous business unit, dan lain-lain) yang bisa berdiri sendiri, tetapi dengan berinteraksi dengan sel lain bisa menghasilkan outcome yang lebih baik. Para manajer dan profesional akan menjadi sel dari suatu tim yang bekerja sama untuk mencapai suatu outcome tertentu.
Dalam struktur ini organisasi bukan sebagai employer tetapi sebagai fasili¬tator bagi mekanisme promosi, aplikasi dan peningkatanknowledge intensife skill bagi anggotanya. Individu memiliki kebebasan penuh untuk mengembang¬kan karirnya tanpa harus tergantung pada satu organisasi atau perusahaan. Tanggung jawab pengembangan karir berada di tangan karyawan. Keahlian teknis, komersial dan kolaboratif masih tetap diperlukan. Tetapi mengingat setiap individu harus bertanggung jawab atas pengembangan karirnya sendiri, agar dapat senantiasa mengembangkan karirnya individu dituntut untuk memiliki keahlian self-governance.

Karakteristik Karir Manajerial Abad 21
Perubahan organisasi yang telah merubah bentuk karir tradisional memunculkan tuntutan bagi organisasi dan individu untuk menyesuaikan diri. Kontrak karir baru menuntut self direction career. Individu dituntut untuk melakukan kontrol personal terhadap karir mereka. Tanggung jawab organisasi dalam pengelolaan karir akan lebih ringan. Individu dituntut lebih fleksibel, mem¬punyai keahlian dan pengetahuan yang beragam, siap dipindahkan ke mana pun, kapan pun untuk melaksanakan tugas apa pun. Seseorang tidak hanya ter¬gantung pada satu pekerjaan atau organisasi tertentu. Brousseau, Driver, Eneroth & Larsson (1996) mengidentifi¬kasi kondisi semacam ini sebagai suatu masa kerancuan karir yang antara lain ditandai dengan :
1 Berubahnya konsep pekerjaan: konsep pekerjaan dalam organisasi yang merupakan warisan era industrial manjadi usang dan tidak berlaku lagi. Praktek mengorganisir pekerjaan ke dalam serangkaian tugas kepada sekelompok individu akan digantikan dengan meng¬organisir pekerjaan ke dalam fungsi¬fungsi tanpa tugas-tugas tetap atau tugas spesifik yang didefinisikan secara kaku.
2 Batalnya perjanjian pekerja dan pemberi kerja: dalam dekade sebelumnya seolah terdapat per¬janjian antara pekerja dan pemberi pekerjaan bahwa kelangsungan pekerjaan tergantung pada kinerja dan loyalitas pekerja. Adanya downsizing, layoff, dan sebagainya membuat kesepakatan semacam ini tidak berlaku lagi.
3 Berkurangnya hirarki: munculnya trend organisasi yang datar dengan sedikit hirarki membuat
upaya menaiki hirarki tangga karir secara vertikal tidak mungkin lagi dilakukan. Yang muncul kini adalah tim kerja dengan keterlibatan tinggi yang menangani koordinasi, penjadwalan dan distribusi kerja tanpa keter¬gantungan pada posisi supervisi tertentu.
4. Generasi X dan perubahan nilai-nilai kerja: Generasi baru yang kini memasuki angkatan kerja memiliki nilai-nilai yang kurang memper¬hatikan komitmen organisasi. Generasi yang oleh majalah Fortune disebut generasi X ini tidak memiliki minat meniti tangga karir perusahaan secara hirarkis ataupun menghabis¬kan karir mereka dalam satu tipe tugas atau pekerjaan saja. Hal ini membuat generasi X sulit dikelola. Organisasi perlu mengadopsi metode yang kreatif dan tidak ortodoks untuk meraih manfaat dari generasi ini.
Karena karyawan yang berpendidikan memiliki kemampuan mudah bekerja sama dengan berbagai organisasi yang berbeda maka bagi perusahaan tidak ada jaminan mutlak bahwa investasi sumberdaya manusia yang mereka lakukan dalam rangka memaksimalkan potensi karir individu akan memberikan keuntungan dalam jangka panjang. Keuntungan semacam ini hanya mungkin dicapai jika karyawan-karyawan yang telah dilatih khusus dapat dipertahankan, dimotivasi dan diarahkan untuk men¬ciptakan kinerja terbaiknya bagi organisasi setiap saat (Pearse, 1997).
Protean Career: Pola Karir Abad 21
Seperti apakah gambaran pola karir dalam abad 21 yang akan datang? Hall (1996) menggambarkan bahwa kontrak karir pada awal millenium mendatang akan berbeda dengan kontrak karir saat ini. Karyawan tidak lagi terikat kontrak kerja tradisional di mana mereka masuk perusahaan, bekerja keras, menunjukkan kinerja baik, loyal dan memiliki komitmen, kemudian mereka menerima kompensasi yang lebih tinggi dan seterusnya. Kontrak karir yang baru akan lebih didasarkan pada continous learningdan perubahan identitas, yang dalam Hall (1996) disebutkan sebagai the path with a heart.

Kontrak karir yang baru pada abad 21 kelak akan memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1996):
1 Protean career: karir protein. Karir dalam abad ke 21 akan menjadi karir protein yaitu yang ditentukan dan dikelola oleh seseorang bukan organisasi dan akan selalu diper¬baharui oleh individu itu sendiri. Kata protein berasal dari nama salah seorang dewa Mesir Kuno Proteus yang dapat berubah bentuk seke¬hendak hatinya dengan mudah.
2 Psycological success. Tujuan utama karir dalam abad 21 adalah kesuksesan psikologis yaitu perasaan bangga atas tercapainya tujuan hidup utama seseorang, kebahagiaan keluarga, kedamaian hati dan sebagainya. Upaya ini akan bisa ditempuh dari berbagai jalan yang berbeda sesuai keunikan kebutuhan manusia. Indikator keberhasilan bukan pada kesuksesan meniti tangga karir secara hirarkis ataupun kesuksesan mengumpulkan kekayaan.
3 Continous learning. Pengembangan karir tidak lagi diukur berdasarkan usia dan tahapan hidup secara kronologis tetapi dari continous learning (pembelajaran terus¬menerus) dan perubahan identitas yang dilakukan secara terus menerus. Karir abad 21 akan lebih dipandang sebagai serangkaian tahap-tahap pembelajaran singkat yang disebut sebagai career age bukan chrono¬logical age.
4 Sources of development. Karir akan tumbuh dan berkembang melalui pembelajaran terus-menerus. Proses pembelajaran terus-menerus ini akan berjalan melalui kombinasi individu, tantangan kerja dan saling hubungan antar manusia. Pelatihan formal menjadi kurang relevan dalam proses pembelajaran terus-menerus karena selain mahal dan memakan waktu juga merepotkan dan sering sesuai dengan tuntutan kebutuhan bisnis.

Profil Kesuksesan. Tuntutan pasar kerja akan bergeser dari kemampuan bersifat know how ke arah learn how. Job security tidak lagi menjadi hal yang terpenting dan akan digantikan oleh employability (kemampuan untuk dipekerjakan). Individu diharapkan mampu membawa diri sepenuhnya dalam pekerjaan. Hal ini akan tercipta berkat adanya kesesuian antara pekerjaan dengan maksud hati seseorang. Karir protein bukanlah kontrak karir antara seseorang dengan organisasi melainkan ke¬sepakatan antara seseorang dengan pekerjaan orang itu sendiri. Karir protein menuntut adanya kesadaran dan tanggung jawab individu. Saling hubungan antar individu masih bersifat win-win tetapi lebih fair.
Pembelajaran jangka pendek tentang tugas dimaksudkan untuk meningkatkan adaptabilitas terhadap kondisi kerja yang senantiasa berubah sepanjang waktu. Pembelajaran jangka pendek tentang diri sendiri ditujukan untuk merubah sikap. Dalam jangka panjang pembelajaran semacam ini dimaksudkan untuk mengembangkan dan memperluas identitas. Pembelajaran adaptabilitas dan identitas tidak bisa dilakukan sendiri. Kemampuan ini akan diperoleh melalui hubungan dan interaksi antar individu yang merupakan sarana bagi pem¬belajaran relasional.

Sebagai bekal untuk berkompetisi mengembangkan karir pada era mendatang Allred, Snow & Miles (1996) menjabarkan lima kategori knowledge yang diperlukan untuk membina karir dalam abad 21 yaitu:
(a) pengetahuan yang berbasis keahlian teknis;
(b) pengalaman crossfunctional dan internasional;
(c) kepemimpinan kola¬boratif, ini diperlukan untuk memastikan kesamaan langkah dengan organisasi;
(d) keahlian self-management skill, termasuk senantiasa mengakumu-lasi proses pembelajaran dan menjaga keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan keluarganya; dan
(e) personal trait: meliputi fleksibilitas, integritas dan kepercayaan. Ini akan menjadi atribut pribadi yang vital dalam situasi kerja yang self-governance dan kolaboratif.

Setiap individu juga diharapkan memahami bahwa karir manajerial akan meningkat ke arahdo it yourself project. Ini berarti pengembangan karir di masa depan akan seluruhnya menjadi tanggung jawab individu. Seluruh bauran kompetensi manajerial yang dibutuhkan oleh tiap-tiap organisasi perlu dipahami dengan jelas. Dengan demikian, setiap individu mampu melakukan learning untuk mempersiapkan kompetensi yang dibutuhkan. Dan, bagi individu yang baru memulai karir profesionalnya harus memikirkan organisasi sebagai suatu alat untuk menciptakan karir bukan sebagai wadah yang menyediakan karir untuk bergabung.
Jadi jelaslah bahwa kondisi semacam ini orang itdak dapat lagi mengharapkan stabilitas suatu karir tunggal dalam suatu organisasi, seperti norma yang dipahami pada masa-masa sebelumnya. Selain itu individu harus mempersiapkan diri agar mampu menghadapi transisi semacam ini dengan karir mereka.
Peran Organisasi dalam Karir Protein
Bagi individu yang baru memulai karir profesionalnya harus memikirkan organisasi sebagai suatu alat untuk menciptakan karir bukan sebagai wadah yang menyediakan karir untuk bergabung. Adaptasi dengan perubahan pola karir ini yaitu:
• Organisasi hendaknya memulai dengan pemahaman bahwa setiap individu memiliki karir sendiri-
sendiri.
• Ciptakan informasi dan dukungan bagi upaya pengembangan karir individu.
• Pahamilah bahwa pengembangan karir individu merupakan proses relasional; organisasi dan
praktisi karir memainkan peran sebagai perantara.
• Integrasikan informasi karir, assessment technology,pembinaan karir dan konsultasi.
• Sediakan program komunikasi karir yang unggul.
• Utamakan perencanaan kerja dan lupakan perencanaan karir.
• Fokuskan pada hubungan dan tantangan kerja bagi pengembangan.
• Sediakan program intervensi karir melalui hubungan dan tantangan kerja.
• Utamakan identitaslearnerdaripada senioritas.
• Kembangkan mindset yang meng¬utamakan penggunaan sumber daya alami bagi pengembangan.

Penutup
Perubahan organisasi sebagai respon terhadap perubahan lingkungan yang semakin turbulen akan membawa dampak bagi perubahan pola karir. Tanggung jawab pengembangan karir akan berpindah dari organisasi kepada karyawan. Dalam kondisi semacam ini karyawan dituntut mampu bersikap fleksibel, siap menghadapai berbagai perubahan dalam pekerjaan mereka.
Karyawan diharapkan mengembangkan karirnya tanpa harus tergantung kepada satu organisasi saja. Kemampuan bekerjasama dengan berbagai tim kerja yang berbeda dan kemampuan untuk senantiasa mempelajari hal-hal yang baru akan sangat mendukung kesukses¬an karyawan dalam membina karirnya di abad mendatang.

Daftar Pustaka

Allred, B.B., Charles C. Snow, and Raymond E. Miles, 1996, Characteristic of Managerial Careers in the 21st Century, Academy of Management Executive, Vol. 10. No. 4, p. 17¬

Brousseau, K.R., Michael J. Driver, Kristina Eneroth, and Rikard Larsson, 1996, Career Pandemonium: Realigning Organization and Individuals, Academy of Management Executive, Vol. 10. No. 4, p. 52-66.
Hall, D.T., 1996, Protean Careers of the 21st Century, Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, p. 9-16.